Fundamentalne pytania

Największym wrogiem reform, a nawet zwykłych usprawnień, jest bezrefleksyjność w wykonywaniu rutynowych czynności.

Największym wrogiem reform, a nawet zwykłych usprawnień, jest bezrefleksyjność w wykonywaniu rutynowych czynności.

Już samo określenie "rutyna" wskazuje, że chodzi o pracę wykonywaną od dawna, poznaną dokładnie, powtarzaną regularnie, stosunkowo prostą, nie wymagającą przez to zastanowienia. Wydawałoby się, że rutyna odgrywa bardzo pozytywną rolę. Oszczędza czas i energię pracowników przy wykonywaniu nieskomplikowanych czynności. Pozwala więcej wysiłku i zaangażowania włożyć w działania niestandardowe, jednostkowe, innowacyjne, trudniejsze niż zwykłe, codzienne. Jest w tym myśleniu sporo racji, ale są też pułapki. Jeśli coś robi się bezrefleksyjnie, to zawsze tak samo, a więc bez szans na poprawę sposobu wykonywania tej czynności. A nawet więcej - bez szans na zastanowienie, czy taka praca w ogóle jest komuś do czegoś potrzebna. A przecież nie jest tak, że jeśli kiedyś coś wymyślono, nawet dobrze, to jest to doskonałe na zawsze! W rozmowie każdy się z tym zgadza, jeśli jednak rzecz dotknie jego zajęć, wówczas protestuje mówiąc: "Przecież nie można tego robić inaczej!"

Jeszcze gorsza sytuacja jest wtedy, gdy bezrefleksyjnie powiela się w przedsiębiorstwie czy innej organizacji pewne procedury bądź nawet całe procesy. Pracownicy, kierownicy średniego szczebla, a często nawet menedżerowie wyższego stopnia, akceptują dotychczasowy przebieg pracy, nie wgłębiając się w ogóle w to, czy mogłyby być one inne. Koronnym argumentem znowu jest fakt, że "przecież to funkcjonuje". Co najwyżej zastanawiają się, jak wyegzekwować dokładniejsze, szybsze, oszczędniejsze realizowanie procesu. Jak go usprawnić. Takie podejście do sprawy jest odzwierciedleniem stereotypu myślenia o zmianach.

Powszechnie uważa się, że zmianę należy wprowadzać dopiero wtedy, gdy jest źle, gdy widoczne są oznaki kryzysu albo nawet katastrofy. Zmiana postrzegana jest jako lekarstwo na to, co już niedobrego się stało. Stereotyp nie dopuszcza myślenia o zmianie bez znaku wartości: ze złego na dobre. A tymczasem istotą zmiany niekoniecznie musi być przejście z tak krańcowych sytuacji. Wydaje się, że bardziej budujące jest myślenie o zmianie jako próbie pracy inaczej niż dotychczas, oczywiście w domyśle: z perspektywą poprawy wyników.

Ale chodzi o to, aby ta poprawa nie była efektem oczekiwanym natychmiast i kończący proces zmiany aż do następnego kryzysu. Najbardziej wartościowa jest zmiana, która wynika z ciągłego zastanawiania się nad tym, co robimy, z braku rutyny nawet w najbanalniejszych czynnościach, z nieustannej aktywności umysłowej. Nie z sytuacyjnego przymusu, a z intelektualnej żywotności firmy, również przedsiębiorstwa, w którym pracują robotnicy. Inny bowiem stereotyp mówi o tym, że robotnik to istota mało zmyślna. Nic podobnego.

Pierwszą zasadą przedsiębiorstw, które chcą osiągać sukcesy, jest zatem ciągłe doskonalenie się, bez względu na to, jak dobre wyniki osiągają aktualnie. A pierwszym krokiem ku kulturze doskonalenia się jest permanentne sprawdzanie milcząco przyjętych zasad i założeń biznesu oraz wszystkich procesów i funkcji, które się nań składają. Na każdym szczeblu organizacji sprowadza się do dwóch podstawowych, prostych pytań: dlaczego robimy, to co robimy? Dlaczego robimy to w taki, a nie inny sposób? Mózg pobudzony tak banalnymi pytaniami będzie szukał odpowiedzi tak intensywnie, aż sami będziemy zdziwieni mnogością różnych propozycji zmian.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200