Nadawanie celu działaniu poszczególnych pracowników, zespołów czy całej firmy jest nie lada sztuką, mimo iż wydawałoby się, że w biznesie cel jest oczywisty - zysk.

Ten generalny i oczywisty cel przyświeca wszystkim biznesmenom, menedżerom, a także licznym pracownikom, świadomym, że ich wynagrodzenie zależy od wyników finansowych firmy. Tym bardziej zadziwiający jest fakt, że większość przedsiębiorstw rozwija się żywiołowo, bez strategii i planu, w wyniku przypadkowych decyzji, kontraktów, znajomości, wykorzystania nadarzających się szans i okazji. Jak kula śnieżna obrastają aktywnością, którą przynoszą nowi pracownicy czy dyrektorzy, czasem taką, którą wymuszą klienci, których żal zostawić, mimo że chcą coś, czego firma nie oferuje, a jeszcze innym razem taką, jakiej zażądają nowi inwestorzy. Są to firmy bez strategii biznesowej. Dopóki kierownictwo panuje nad sytuacją i przedsiębiorstwo wypracowuje zysk, dopóty swoją żywiołowość traktuje pozytywnie, jako dowód żywotności, innowacyjności, twórczości. Gdy zarządzanie firmą zaczyna się szefom wymykać spod kontroli, a poszczególne rodzaje aktywności kuleć, zaprzeczać sobie albo ze sobą konkurować, nie wiadomo co przynosi zysk albo stratę, wówczas improwizowanie traci atrakcyjność na rzecz klarownej, jednoznacznej, czytelnej strategii rynkowej. Firma precyzuje obszar swoich rzeczywistych i potencjalnych klientów i produktów lub usług i decyduje, co chce osiągnąć: jaki zysk i udział w rynku, jaką renomę, jaki wpływ na otoczenie biznesowe i społeczne. Rola przypadku i okazji radykalnie zmniejsza się na rzecz planu i dyscypliny.

Łamigłówka dyrektora

Kiedy zarząd firmy określi już strategię, dyrektor generalny ma poważny problem. Musi teraz cele generalne rozpisać na realne, określone w czasie; mierzalne cele dla siebie, a następnie poszczególnych pionów i zespołów. Gdy przystępuje do pracy, jest pośrodku, w pustce między dwoma biegunami: trzema, czterema celami strategicznymi na jednym, a na drugim - dziesiątkami problemów, które są w firmie i które trzeba rozwiązać, aby przybliżać się do celów, określonych w strategii. Rozpatrując każdy problem osobno, musi ustalić ich ważność dla ludzi w firmie, powiązanie między sobą oraz wpływ na strategię. Na podstawie tej analizy musi wyłuskać kilka spraw zasadniczych, które sformułuje w postaci celów swojej aktywności na dany czas. Jego bezpośredni podwładni muszą rozpisać je na cele dla swoich dziedzin, ich podwładni na jeszcze bardziej szczegółowe, i tak dalej, aż do jednego pracownika. W ten sposób pustka między wielkimi celami firmy a dużą ilością prozaicznych zadań do wypełnienia na co dzień zostanie zapełniona siatką logicznie powiązanych celów, po pewnym czasie sumujących się do celów strategicznych firmy.

Oczywiście, istnieją warunki powodzenia tej działalności - cele muszą być zaakceptowane, realistyczne, trafne i niesprzeczne, a ich osiąganie konsekwentnie kontrolowane. Jeśli cele pozostaną na papierze, firma wywinie się woli ludzi i gnana przypadkowymi wiatrami pomknie na złamanie karku. Jedynie siatka właściwie określonych i realizowanych celów stanowi dla zarządzających gwarancję, że firma jest sterowna, a ich praca ma sens i przesłanki powodzenia.

Przestrzeń problemów

O ile cele strategiczne mają na ogół charakter dynamiczny, nakierowany na osiągnięcia (np. pierwsze miejsce na rynku albo inaczej - czterdziestoprocentowy udział w tym rynku, trzy nowe produkty rocznie, dziesięcioprocentowy zysk z działalności), o tyle cele dyrektorów mają już charakter bardziej pasywny. Wynikają bowiem z przeciwstawiania się trudnościom. Dyrektor, patrząc na ambitną strategię swojej firmy, myśli o wciąż zbyt dużych kosztach, o marnotrawstwie, nie zadowalającej jakości wyrobów, opóźnieniach w dostawach, niedoskonałych i spóźnionych raportach, zadłużonych klientach, związkach zawodowych domagających się podwyżek, rezerwie działu produkcji wobec propozycji nowych produktów, kulejącej sprzedaży teoretycznie najlepszego wyrobu firmy. Dyrektor musi wyważyć, ile uwagi poświęcić rozwiązywaniu tych już istniejących problemów, a ile wdrażaniu nowych, własnych pomysłów na funkcjonowanie firmy, tak aby przybliżać się do celów strategicznych.

Nie ma na to recepty. Warto jedynie pamiętać, aby istniejące problemy, na pewno ważne i nie cierpiące zwłoki, nie zdominowały myślenia o celach zarządzania. Istnieje wówczas niebezpieczeństwo, że rozwój będzie polegał na naprawianiu tego, co szwankuje. Tymczasem każdej firmie co jakiś czas potrzebny jest radykalny odskok, przestawianie się na inne tory, nowy wiatr w żaglach.

Dyrektor generalny powinien zatem w swoich celach na dany rok zapisać zarówno obniżkę kosztów o 10% czy raporty w pierwszym tygodniu miesiąca za poprzedni miesiąc, jak i poprawę jakości, tak aby liczbę reklamacji zmniejszyć o połowę, czy wyszukanie nowych kanałów dystrybucji najlepszego wyrobu, a także przyspieszenie prac badawczych nad ulepszoną wersją produktu, tak aby wprowadzić go do produkcji w konkretnie wyznaczonym, nieodległym terminie. Jak widać wszystkie cele są mierzalne, określone w czasie i możliwe do monitorowania podczas ich realizacji.

Nad tymi celami muszą się teraz pochylić dyrektorzy bądź kierownicy działów: finansowego, produkcji, marketingu, sprzedaży, personalnego. Muszą znaleźć te zagadnienia, które ich dotyczą i które rozpisane na bardziej szczegółowe będą wyznaczać tok pracy na poszczególnych poziomach działów.