Kierownicy - elita zmian?

Elastyczność przedsiębiorstwa w reagowaniu na potrzeby rynku i reformowaniu swoich struktur zależy przede wszystkim od postawy średniego kierownictwa.

Elastyczność przedsiębiorstwa w reagowaniu na potrzeby rynku i reformowaniu swoich struktur zależy przede wszystkim od postawy średniego kierownictwa.

Odkąd dostrzeżono, że tempo wydarzeń w biznesie oraz zmienności upodobań i potrzeb klientów nabrało wielkiej szybkości, średnia kadra kierownicza stała się przedmiotem stałej krytyki, a z czasem zaczęto ją wręcz eliminować ze struktur firm. Wspomniana zmienność otoczenia przedsiębiorstw wymagała bowiem podobnie szybkiej zmienności wewnątrz firm. Kierowników postrzegano jako strażników starego porządku, w którym jest wiele organizacyjnych stopni pośrednich, decyzje idą z góry na dół, a informacje i ich interpretacje, czyli sprawozdania, z dołu do góry, praca jest wymuszana przez nagrody i kary. Oczywiste, że w takiej firmie nic nie będzie się działo szybko, a na każdym szczeblu nastąpi wiele przekłamań dotyczących faktycznego stanu danego obszaru aktywności firmy. Przekłamań powstałych z powodu naginania rzeczywistości do interesów pracowników i szefów tychże obszarów.

Jednak gwałtowne spłaszczanie struktur i likwidowanie stanowisk kierowniczych tylko w niewielu firmach przyniosło pozytywne wyniki, natomiast w zdecydowanej większości okazywało się, iż żaden nowy mechanizm (np. powszechny dostęp do informacji, samodzielne zespoły, koła jakości itd.) - choć pełni pozytywną rolę - nie zastępuje kierowników. Nie jest w stanie wypełnić luki po ich zwolnieniu.

Najciekawsze jednak jest to, że w czasie takich przygód reformatorskich 0wychodziło na jaw, iż kierownicy w przedsiębiorstwie na ogół pełnili również inne role niż formalnie im przypisywano. Te formalne stanowiska i kwalifikacje, zapisane w statutach i schematach organizacyjnych, były mniej ważne w porównaniu z nieformalnymi obszarami aktywności kierowników, nie zapisaną i wcale nie wymaganą od nich a posiadaną przez nich wiedzą, miejscem w nieformalnych hierarchiach i osobistym wpływem na ludzi. Okazywało się też, że kierownicy na siłę wtłaczani w stare schematy swoich obowiązków istotnie byli zakałą reform, natomiast kierownicy, którym umożliwiono sformalizowanie tej dotąd nie zapisanej i nie usankcjonowanej roli, stawali się najlepszymi promotorami i organizatorami zmian w przedsiębiorstwach. Co zatem dzieje się na owym podejrzanym średnim szczeblu zarządzania?

Władza

Kierowników działów uważa się zwykle za ludzi egoistycznie broniących interesów swojego działu, natomiast mających w pogardzie interes całego przedsiębiorstwa. W działach gromadzone są nadmierne zapasy, bezpiecznie wydłużone terminy realizacji zadań, a ich pracownicy są chronieni przed zadaniami na rzecz innych działów. Szefowie działów zabiegają o jak największe budżety. Jednocześnie istnieje nieformalna hierarchia działów, a więc też ich kierowników. Hierarchia ta określa siłę przetargową w ochronie interesów działów w ww. sposób. Dla przedsiębiorstwa jest to sytuacja niekorzystna, gdyż tworzone przez działy zapasy, przestoje i nie przepracowane godziny zmieniają się w koszty. Bufory na granicy działów uniemożliwiają zarówno rachunek ekonomiczny, jak i innowacje organizacyjne czy produktowe. Przedsiębiorstwo kostnieje.

Taka postawa kierownictwa, taka filozofia postępowania w przedsiębiorstwie nie bierze się z powietrza czy ze złej woli kierowników, lecz jest logicznie zawarta w hierarchicznej, rozbudowanej organizacji. To nie kierownicy wymyślili sobie, że tak będzie dla nich dobrze, lecz realizują ideę, wg której od dziesięcioleci były budowane przedsiębiorstwa, tak sprawne i mocne, jak mocne i sprawne są jego poszczególne działy. Średnie kierownictwo istotnie działa na rzecz pionowej organizacji starego typu, umacnia ją, zapewnia jej zwartość.

Dla szeregowych pracowników kierownicy są delegatami najwyższej władzy. To wzbudza negatywne uczucia, ale z drugiej strony człowiek wiąże się z wielką organizacją, z dużym przedsiębiorstwem przez tych, z którymi pozostaje w bezpośrednim kontakcie. Kierownicy, chcący utrzymać prestiż firmy, przekonanie o jej sile w swoich ludziach, musieli być godnymi jej władcami, choć na niższym szczeblu. Takie było ich zadanie przez dziesięciolecia i nieporozumieniem - również czynem niemoralnym - jest czynienie z tego zarzutu dzisiaj, kiedy uważa się, że organizacja powinna być zbudowana według innych zasad, a władza polega na autorytecie, a nie posłuchu. I kiedy ze zmieniania, a nie z trwałości uczyniono cnotę.

Trwanie

Uważam, że nie warto w kierownikach działów niszczyć odpowiedzialności za ich dział, przekonania, iż w zamęcie reorganizacji, reform i powodzi nowoczesności są ostoją zdrowego rozsądku. Nie warto degradować ich przywiązania do własnych ludzi i przekonania o ważności własnej pracy, pozbawiać ich roli "magazynierów" historii i tradycji przedsiębiorstwa, a przede wszystkim owego specyficznego przekonania, że dopóki oni dają sobie radę, dopóty przetrwa również firma. Warto natomiast ów "działowy patriotyzm" oraz chęć i umiejętność trwania rozszerzyć na całą organizację. Innymi słowy, kierownicy nie powinni być degradowani, lecz - wręcz przeciwnie - awansowani.

Są to ludzie kontynuacji, będący niezbędnym dopełnieniem dynamicznego i chętnego do zmian zarządu. W tym właśnie sensie mogą odegrać niebagatelną rolę jako ludzie, którzy uwiarygodniają zmiany. Oczywiście, pozostaje do rozwiązania problem, jak zadekretować ich rolę utrwalaczy i stabilizatorów przedsiębiorstwa o zdecentralizowanej, poziomej, procesowej strukturze, w którym działy nie odgrywają już głównej roli. Czy powinni zostać szefami interdyscyplinarnych zespołów? Raczej nie, bo tu są potrzebni ludzie bardziej dynamiczni. A może szefami nowo powstających komórek, np. na nowych rynkach czy do nowych produktów, dla nowych klientów, tam, gdzie firmie grozi, że w zamian za ekspansję utraci tożsamość? A może menedżerami procesów? Jeśli menedżer w nowoczesnej płaskiej organizacji potraktowałby proces, za który jest odpowiedzialny, tak jak kierownik w tradycyjnym przedsiębiorstwie traktuje swój dział, to może zarządzanie procesami stałoby się wreszcie rzeczywistością. Na razie zarządzanie procesami jest utopią, nie rozwiązano bowiem problemu odpowiedzialności menedżerów za procesy.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200