Aktywne zaangażowanie kierowników średniego szczebla we wdrażanie i jak najpełniejsze wykorzystanie w praktyce możliwości systemów klasy MRP II stanowi jeden z najistotniejszych warunków ekonomicznej efektywności tego rodzaju inwestycji.

Postępujący podział pracy i specjalizacja - fundament postępu w naszej cywilizacji - trafia na barierę skoordynowania wielkości i terminów wykorzystania wyspecjalizowanych zasobów materialnych i ludzkich w coraz bardziej złożonych procesach realizowanych przez firmy. Efekty wzrostu wydajności, wynikające z prawa podziału pracy, w znacznej części są tracone, ze względu na niemożność wykorzystania dodatnich efektów prawa harmonii. Przejawia się to w przerostach zatrudnienia, przestojach maszyn i urządzeń, nadmiernych zapasach (surowców, produkcji w toku, wyrobów gotowych).

Systemy informatyczne klasy MRP II pozwalają lepiej harmonizować działania zarządcze decydentów różnych szczebli (członków dyrekcji, kierowników zakładów, kierowników działów, mistrzów, brygadzistów itp.) w ramach procesu zarządzania. Wymagają one jednak od nich aktywnego uczestnictwa w projekcie wdrażania systemu i praktycznego, szerokiego wykorzystywania możliwości systemu.

Tymczasem decydenci uczestniczący w procesie zarządzania, mimo że dostrzegają nadmierne rezerwy (straty) powstające w kierowanych przez nich obszarach, z oporami wdrażają w praktyki własnego działania nowe reguły, metody zarządzania i środki organizacyjno-techniczne nawet wtedy, gdy je znają i intelektualnie akceptują jako przydatne. Opory człowieka przed nowym to problem stary jak świat, a opory kierowników stanowią jedynie jego jeszcze jeden tego przykład. Aktywne uczestnictwo w projekcie wdrażania systemu klasy MRP II i szerokie korzystanie z jego możliwości w praktyce wymaga od każdego kierownika ciągłego rozstrzygania na korzyść projektu wielu osobistych dylematów.

Reguły nieformalne

Pracownicy każdej firmy stanowią społeczność, której sprawne funkcjonowanie wymaga od każdego zatrudnionego przestrzegania wielu zasad i reguł, nie tylko tych sformalizowanych, wynikających z umowy o pracę, ale również nieformalnych, wynikających z cech osobowych podwładnych i przełożonych, powiązań towarzyskich i rodzinnych, przynależności organizacyjnej, zwłaszcza związkowej.

Konsensus więzi nieformalnych ma wymiar historyczny i warunkuje skuteczność więzi formalnych, wynikających z obowiązującego prawa i zarządzeń dyrekcji, kształtujących formalną organizację firmy. Uzyskanie efektu ekonomicznego z wdrażania systemu klasy MRP II wymaga od kierownictwa firmy zwykle radykalnych zmian organizacyjnych, obowiązujących zasad i reguł formalnych, często wbrew "nietykalnym" pracownikom, "uświęconym" zwyczajom, wąsko rozumianym interesom poszczególnych pracowników i grup pracowniczych. Wymaga to od poszczególnych kierowników swoistego aktu odwagi. Muszą się oni bowiem liczyć z osobistymi konsekwencjami na gruncie nieformalnym oraz przewidzieć, czy proponowane przez nich zmiany są do wdrożenia z zamierzonym skutkiem w środowisku istniejących (najczęściej nie w pełni im znanych) powiązań nieformalnych.

Trudno np. szefowi przygotowania produkcji zaproponować zmiany organizacyjne, które wymagają innego - nawet nie gorszego czy mniej eksponowanego, ale właśnie innego - usytuowania w schemacie organizacyjnym firmy komórki technologicznej, jeśli od lat kieruje nią osoba "niereformowalna", ale przecież świetny fachowiec, którego utrata byłaby ze szkodą dla firmy.

Kierownikowi np. zaopatrzenia niełatwo jest zaproponować zasadnicze zmiany zasad pracy na swoim odcinku, jeśli wiąże się to z koniecznością przeniesienia na inne stanowisko "wpływowej" (kuzynki dyrektora finansowego) starszej i nie bardzo do czego innego przydatnej specjalistki - zaopatrzeniowca w zakresie blach. Zwłaszcza że większość wolnych sobót w sezonie spędza ona wspólnie z dyrektorem finansowym na wędkowaniu.

Niełatwo jest np. kierownikowi wydziału produkcyjnego zaproponować nowe zasady organizacyjne w swoim wydziale, chociaż jest do nich osobiście przekonany, wiążą się one bowiem ze zmianą warunków pracy wielu grup pracowniczych, należących do trzech różnych związków zawodowych, z których jeden wcześniej już skutecznie zablokował wdrożenie zarządzenia dyrektora naczelnego, ponieważ uznał je za niekorzystne dla swoich członków.

Każdy z kierowników borykających się z tego typu dylematami nie jest wolny od powiązań nieformalnych i często aktywność na rzecz projektu jego zwierzchników godzi w jego osobiste interesy. Zróżnicowana jest również odwaga, kreatywność i chęć zmian każdego z kierowników.

Dlatego też, nie umniejszając znaczenia ogólnych reguł wynikających z metodologii prowadzenia projektu, motywowanie poszczególnych kierowników do aktywności na rzecz projektu oraz do jak najpełniejszego wykorzystania na swoich odcinkach nowych możliwości, jakie daje uruchomiony system, wymaga za każdym razem indywidualnego podejścia.

Metodologie doświadczonych firm oferujących systemy klasy MRP II stwarzają każdemu kierownikowi sprawdzone formy organizacyjne dla jego aktywności (komitet sterujący, zespoły problemowe, usytuowanie kompetencyjne szefa projektu itd.). Stopień aktywności każdego z kierowników zależy jednak przede wszystkim od strategii zarządu firmy przyjętej dla realizacji projektu, a w szczególności w podejściu do socjologicznych uwarunkowań przedsięwzięcia.