Z zamierzchłej przeszłości realnego socjalizmu przypominam sobie historyjkę o rozmowach kwalifikacyjnych (teraz zwie się to interview) na stanowisko głównego księgowego. Kilka kolejnych osób nie udzieliło satysfakcjonującej odpowiedzi o wynik działania 2 + 2.

Przyjęto osobę, która na pytanie odpowiedziała pytaniem: A ile ma być? W owych czasach wysokiego morale i wykształcenia oraz pogardy dla nie istniejącego pieniądza odpowiedź kandydata świadczyła o zupełnym zepsuciu, a także o nieznajomości dorobku nauki socjalistycznej. O dziwo, dziś znów takiego osobnika przyjęto by na stanowisko.

Zarządzanie (nie mylić przypadkiem z ekonomią) jest dziwną dziedziną, która adeptom robi wodę z mózgu i uczy, jak niemożliwe czynić możliwym. Uczy, jak uwierzyć w to, jak podejść współpracowników, a nawet manipulować nimi. Zarządzanie pozostaje w całkowitej sprzeczności z materializmem historycznym i innymi dziedzinami rozwijanymi w niedawnej przeszłości. Zarządzania można z powodzeniem uczyć bez znajomości metody dialektycznej, która do niedawna była podstawą wszech nauk. Nawet teraz okazuje się, zarządzaniu na dobre to wychodzi.

Wracajmy jednak do naszego zadania, które jest głównym tematem dzisiejszych rozważań. Wynik obliczeń jest zależny od woli zarządzających i umiejętności wykonawców. Może to być np. +7, jeśli taki ambitny cel postawią sobie ludzie wiedzący, co chcą osiągnąć, i zdeterminowani, umiejący robić, co należy, potrafiący dobrze zorganizować się, zgromadzić potrzebne zasoby (w tym technikę informacyjną) i wykorzystać je. Dodajmy jeszcze, że muszą oni postępować etycznie, bo może im się przydarzyć wpadka. Jeśli nasz kandydat na księgowego nie widzi możliwości otrzymania wyniku, jakiego oczekują właściciele, mówi "pas" lub rozpoczyna negocjacje. W efekcie można urealnić oczekiwania i podjąć karkołomne zamierzenie, którego celem będzie uzyskanie wyniku +6. Zauważmy, że właściciele, księgowy i inni specjaliści znajdą sposoby na uzyskanie takiego wyniku i ewentualnie podejmą ryzyko. Notabene, nie będzie wśród nich informatyków, gdyż ci wiedzą, że na wyjściu można uzyskać co najwyżej sumę tego, co dostajemy na wejściu.

Weźmy inny przykład. Wynik działania byłby równy dokładnie 4, pod warunkiem wszakże zabezpieczenia przez władze odpowiednich warunków i zapewnienia ochrony rodzimej produkcji (ceł, dopłat i płac na poziomie minimum 170% średniej krajowej). Jeśli przyjmiemy, że pewien zakład pracy, np. Ursus czy Stocznia-Kolebka, osiągnie w końcu ten naukowo uzasadniony wynik, trzeba wziąć pod uwagę koszty, jakie muszą ponieść podatnicy i klienci, okaże się, że 2 + 2 = -1. Może być jeszcze gorzej, jeśli za przykładem pójdą inne zakłady pracy.

Zanim zabierzemy się do robienia businessu, zarządzania nim czy też tworzenia narzędzi wspomagania zarządzania, zastanówmy się nad naturą businessu. Wielki ekonomista J.M. Keynes jego istotę ujął następująco1: "Wielka część naszych pozytywnych działań zależy raczej od spontanicznego optymizmu niż od logiki matematycznej. ... Nasze decyzje zrobienia czegoś pozytywnego, będące konsekwencją czegoś zamierzonego na wiele przyszłych dni, podejmujemy dzięki zwierzęcemu odruchowi spontanicznej potrzeby działania, a nie bezczynności czy oceny ważonych średnich wymiernych korzyści pomnożonych przez prawdopodobieństwa ich uzyskania. Jeśli zwierzęce instynkty zanikną, straci się optymizm i nie pozostanie nam nic poza logiką, przedsięwzięcie wówczas uwiędnie i umrze". Przytoczona myśl Keynesa pozwala nam zrozumieć, dlaczego w businessie 2 + 2 zwykle nie równa się cztery.

<hr size=1 noshade>1 The General Theory of Employment, 1936.