Koszty policzalne

ABC jako narzędzie rachunkowości zarządczej pozwala na odsłonięcie rzeczywistych źródeł zysku w przedsiębiorstwie.

ABC jako narzędzie rachunkowości zarządczej pozwala na odsłonięcie rzeczywistych źródeł zysku w przedsiębiorstwie.

Rachunek kosztów działań ABC (Activity Based Costing) to szczególna filozofia patrzenia na organizację gospodarczą i jej zarządzanie. Przyjęcie metodologii ABC w zarządzaniu przedsiębiorstwem prowadzi do nowych wyników w analizie funkcjonowania firmy i jej zarządzaniu, nowego obrazu rentowności, a w rzeczywistości do nowych decyzji strategicznych i operacyjnych.

ABC, jako narzędzie rachunkowości zarządczej, pozwala na odsłonięcie rzeczywistych źródeł zysku w przedsiębiorstwie, precyzyjne obliczenie poszczególnych produktów, kanałów dystrybucji lub klientów oraz zidentyfikowanie i ocenę, które z funkcji (działań) w firmie i w jakim stopniu przyczyniają się do wytwarzania wartości dodanej. Jest to także doskonałe narzędzie, pozwalające na usprawnianie procesów oraz umożliwiające planowanie i kontrolę budżetów. (rys. 1)

Istotą ABC, w przeciwieństwie do tradycyjnych metod rachunkowości, nakładających system informacyjny na standardowy plan kont (zazwyczaj odzwierciedlający schemat organizacyjny), jest analiza:

  • Jakie procesy i działania mają miejsce w przedsiębiorstwie?

  • Z jakich zasobów one korzystają?

  • Ile działań i zasobów jest zużywanych przez poszczególne obiekty kosztowe (produkty, klienci, kanały dystrybucji, funkcje itp.)?

    Proces wdrożenia: perspektywa ABC

    Pełne wdrożenie ABC w przedsiębiorstwie to proces co najmniej dwuetapowy:

    W pierwszym etapie opracowany zostaje wstępny model (tzw. Pilot), skoncentrowany na ściśle określonych celach (np. analizie rentowności lub wycenie produktów), który pozwala na ocenę stworzonego modelu i możliwości wykorzystania metodologii ABC w danej firmie. Pilot to model opracowany z udziałem konsultantów, który daje kierownictwu firmy silne narzędzie wspomagające zarządzanie i staje się bazą do stopniowego poszerzania zastosowań metodologii według indywidualnych wymagań.

    W drugim etapie ma miejsce rozbudowa modelu (o ile jest to zasadne) i poszerzenie wykorzystania metodologii ABC o kolejne obszary przedsiębiorstwa, aż do wdrożenia zarządzania, poprzez rachunek działań, czyli ABM (Activity Based Management). Gdyby porównać opracowanie modelu ABC do zakupu wielofunkcyjnego urządzenia niezbędnego firmie do prowadzenia swojej działalności, na tym etapie kierownictwo firmy podejmuje decyzje co do pełnej implementacji i wykorzystania tego urządzenia.

    Stopniowe wdrażanie ABC - według podanego scenariusza - ma dwie zalety: pozwala na stosunkowo szybkie uzyskanie wymiernych korzyści, a jednocześnie ogranicza ryzyko niepowodzenia przedsięwzięcia i jego koszty. Poprzez stopniową rozbudowę modelu i poszerzanie zastosowania metodologii następuje płynne dostosowywanie się przedsiębiorstwa i jego systemu informacyjnego do wymagań i filozofii ABC. Po wdrożeniu modelu pilotażowego możliwa jest jego rozbudowa własnymi siłami, bez konieczności korzystania z usług zewnętrznych doradców.

    Cel: czemu ma służyć ABC?

    Wybór nadrzędnego celu opracowania modelu ABC w przedsiębiorstwie determinuje jego konstrukcję, szczegółowość i wybór nośników działań kosztowych na obiekty kosztowe. Dwa podstawowe kierunki analizy, które wyznaczają optykę modelu, to:

    Analiza względem obiektów kosztowych, w wyniku której powstaje model oceniający koszty i rentowność wybranych obiektów kosztowych.

    Analiza względem procesów i działań w przedsiębiorstwie, w wyniku której powstaje model pozwalający na monitoring i usprawnianie procesów w firmie. (rys. 2)

    W przypadku, gdy celem wdrożenia ABC jest wycena obiektów kosztowych (produktów, klientów, funkcji...), wszystkie działania będą analizowane pod kątem czynników, które powodują ich powstanie i realizację. Kwestią drugorzędną będzie wtedy sekwencja działań w ramach procesów i w czasie. Model ABC jest wtedy niewrażliwy na czas, w którym zachodzą zdarzenia gospodarcze, natomiast precyzyjnie "wychwytuje" wszelkie działania i koszty odnoszące się do danego obiektu kosztowego.

    Jeżeli z kolei nadrzędnym celem opracowania modelu jest analiza procesów, ich składowych i kosztów, wtedy działania kosztowe i ich nośniki odzwierciedlają szczegółowo przepływ oraz sekwencję działań i procesów w firmie. Optyka modelu jest wtedy nakierowana na procesy, a dopiero ich wyniki przenoszone są na obiekty kosztowe. Stopień skomplikowania takiego modelu jest zwykle dość wysoki i zawiera zdecydowanie więcej działań niż model nakierowany na wycenę klientów lub produktów.

  • W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

    TOP 200