Firmy informatyczne muszą zacząć budować swoje długofalowe strategie biznesowe, a nie tylko plany sprzedaży, jeśli chcą się stać pełnowartościowymi partnerami swoich klientów.

Na razie takie strategie istnieją w niewielu firmach. W kilkunastu dojrzewa przeświadczenie o konieczności ich budowania i trwa nauka, jak to się robi. Natomiast w zdecydowanej większości pozostałych firm rosną aspiracje do bycia "kimś" na tym rynku, ale nie konkretyzują się one w postaci wyboru kierunku rozwoju, wyznaczenia celów, strategii ich realizacji i planów pokonywania kolejnych odcinków. W konsekwencji, zaledwie kilkanaście firm postrzeganych jest przez klientów - ale też potencjalnych sojuszników czy inwestorów - jako stabilni partnerzy na długie lata albo do konkretnego projektu. Pozostali zaś stanowią ogromną niewiadomą. Uważa się, że wiązanie się z nimi jest obarczone dużym ryzykiem. Klienci i partnerzy nastawiają się wówczas raczej na minimalizację tego ryzyka niż rozwijanie perspektywicznych planów współpracy. Jest to jeden z istotnych czynników dosyć ostrożnego inwestowania w informatykę w polskich przedsiębiorstwach, instytucjach, urzędach.

Ale z drugiej strony, firmy informatyczne nie budowały dotąd swoich strategii biznesowych, ponieważ zakupy klientów z przemysłu czy administracji były chaotyczne, przypadkowe, nie podporządkowane myśli przewodniej ani rachunkowi ekonomicznemu. Informatyka nie była - wciąż nie jest - strategicznym zasobem polskich organizacji. Postawa klientów nie zmuszała dostawców do długofalowego myślenia.

Jest to sytuacja patowa. Ponieważ w naszym kraju inicjatywa rozwoju popytu na informatykę należy do klientów, firmy informatyczne czekają na znak od nich, żeby rozpocząć trafną budowę swojej strategii i wizerunku. Klienci jednak nie wykazują się taką inicjatywą, bo oferta firm informatycznych i ich obraz na rynku wcale nie przekonuje ich do tego, że mogą już je traktować jak poważnych strategicznych partnerów biznesowych. Blokują ich również własne skromne środki na rozwój i stereotyp myślenia o informatyce bez rozmachu.

Wydaje mi się, że firmy informatyczne, nie czekając na komunikaty potencjalnych klientów, muszą pokazać im, że nie dość, iż informatyka, którą sprzedają, jest potężnym narzędziem biznesowym, które warto u siebie mieć, ale też, że jej dostawcy są profesjonalnymi firmami, nie gorzej zarządzanymi niż banki, fabryki i agencje reklamowe, o sprecyzowanej strategii rozwoju i narzędziach do jej realizacji, które umieją robić biznes. Chodzi o to, aby firma informatyczna rozmawiała ze swoim klientem jak firma z firmą, a nie jak gospodyni z domokrążcą.

Trudność rodowodowa

Najistotniejszą przeszkodą w strategicznym myśleniu jest jednak przeszłość branży informatycznej. Ścieżki powstania tych firm na ogół zaczynały się na kilku okazjach kupienia za granicą tanio sprzętu lub jego części i sprzedania drogo w kraju. Gdzieś na marginesie pojawiała się zwykle myśl, że można robić też ambitniejsze rzeczy, ale te pomysły były odkładane na lepsze czasy. Odkładanie zmiany profilu bez określenia daty lub innego konkretnego wyznacznika to błąd strategiczny, ponieważ nigdy nie następuje taki zewnętrzny moment, który jednoznacznie wskazuje, że jest już odpowiednie zapotrzebowanie czy dostateczny zasób pieniędzy do zajęcia się czymś innym niż proste handlowanie. Jest to kwestia świadomej decyzji właścicieli lub kierownictwa oraz konsekwentnych działań, wdrażających ją w życie. Informatyczne firmy handlowe, które przeoczyły i w porę nie zainwestowały w zmianę lub uzupełnienie profilu, dzisiaj odczuwają skutki zmniejszających się marż i dojrzalszych decyzji klientów, ale nie mają odwagi i zasobów do tej zmiany. Paradoksalnie są w punkcie wyjścia: wciąż robią to, co muszą, a nie to, co chciałyby i co dzisiaj jest zyskowne, bo nie mają pieniędzy na inwestycje. Rynek nic im nie jest winien: strategia biznesowa jest kwestią wyboru, zanim jeszcze rynek skłonny jest za nową ofertę dobrze płacić, ale istnieją istotne przesłanki, że będzie płacić. Wybór strategii jest jednym ze sposobów kreowania popytu i poszerzania rynku informatycznego. Niestety, firmy informatyczne nie wykorzystały tego sposobu.

Handlowa sprawa

Handlowe nastawienie naszej branży połączone z tęsknotą do bardziej twórczej aktywności ma również tę wadę, że działalność dilerska czy dystrybutorska również nie może uzyskać silnego wyrazu. Zwykle łączona jest z produkcją lub usługami. To powoduje kłótnie w branży i trudność ustalenia polityki marż. Kojarzona jest też z krętactwem i asekuranctwem. Tymczasem rynek premiuje jednoznaczność, ponieważ już dzisiaj dystrybucja, produkcja czy świadczenie usług wymaga zupełnie innej strategii postępowania, innych zasobów i ludzi. Nie wolno rozpraszać uwagi, pieniędzy i entuzjazmu na tak różne rodzaje działalności. Nieliczne firmy, które podjęły udane próby dywersyfikowania działalności, miały już wcześniej wypracowany dobry wizerunek w innej dziedzinie i dywersyfikacja była raczej próbą zagospodarowania wolnych środków niż ich rozpaczliwego szukania.