Lektury prawie obowiązkowe

Świetne pomysły powstają jedynie w genialnych głowach wybitnych indywidualności, ale realizować je muszą zespoły ludzi, zwykle mniej genialnych i mniej ogarniętych pasją tworzenia rzeczy wielkich, a bardziej poddanych przyziemnej motywacji.

Świetne pomysły powstają jedynie w genialnych głowach wybitnych indywidualności, ale realizować je muszą zespoły ludzi, zwykle mniej genialnych i mniej ogarniętych pasją tworzenia rzeczy wielkich, a bardziej poddanych przyziemnej motywacji.

Dzięki temu wiele pomysłów z pozoru genialnych, ale w gruncie rzeczy mało przydatnych odrzucono, zanim zrobiłby to rynek i konsument, ale też wiele rozwiązań rzeczywiście potrzebnych i trafnych upadło, walcząc z bezwładnością organizacji, w której się narodziły, z partykularnymi interesami i zwykłym wygodnictwem poszczególnych grup pracowników czy kierowników. W gospodarce (ale też nauce i różnych dziedzinach działalności społecznej) toczy się wielka gra o prymat między ludzką pomysłowością i inicjatywą a potrzebą bezpieczeństwa i stabilizacji. Każde z nich ma tak samo ważną rolę, ale odegrać może ją właściwie tylko wtedy, gdy w danym społeczeństwie istnieją narzędzia i idee wspólne dla obu, zapewniające korzyść z każdej ich konfrontacji. Wydaje mi się, że dla naszej cywilizacji najistotniejszym mechanizmem zgody tych dwóch ludzkich motywacji jest idea przywództwa, a narzędziem - umiejętność oszacowania i wyważenia ryzyka działań. Przywódca potrafi zachęcić ludzi do działania, odwołując się nie tylko do ich racjonalnych motywacji, ale i osobistym oddziaływaniem nakłonić do podjęcia jego pomysłu. Rachunek prawdopodobieństwa, reguły podejmowania decyzji w warunkach niepewności, sposoby zabezpieczania się przed negatywnymi konsekwencjami rozjaśniają przyszłość, która przestaje być wielką niewiadomą, zwalniającą z odpowiedzialności zarówno za nadmierne ryzyko, jak i zaprzepaszczone szanse.

Super Cray

Tytuł książki Charlesa Murraya "Superkomputer" jest mylący. Prawdziwym jej bohaterem jest Seymour Cray, genialny konstruktor komputerów, ale przede wszystkim nie mniej genialny organizator projektów inżynierskich. Charakteryzował się totalnym lekceważeniem wymogów formalnych, hierarchii korporacyjnych i ograniczeń finansowych. Stwarzał firmę, a gdy się rozrastała, odnosiła sukcesy, pozostawiał ją w rękach profesjonalnych menedżerów. Odchodził i zakładał następną małą firmę inżynierską do realizacji nowego superkomputera. Gdy urosła, znowu zaczynał od początku wraz z grupą kilkunastu zwolenników. Tworzył coraz lepsze maszyny, każdą w innej firmie (przez siebie stworzonej), usytuowanej w innym (koniecznie!) regionie geograficznym co firma matka. Dlaczego? Oto fragment będący kwintesencją losów geniuszy na etatach pracowniczych: "Dziesięć lat bardzo szybkiego wzrostu spowodowało, że budżet został napięty w sposób, jakiego nikt nie przewidywał. W okresie 2 lat Control Data Corporation wprowadziła 16 nowych produktów komputerowych. Ponadto powstał dział urządzeń peryferyjnych, oprogramowania, usług dla rządu, usług przetwarzania danych - a wszystkie one również miały produkty, na rozwój których potrzebne były fundusze. Tak więc inżynierowie zmuszeni byli walczyć o pieniądze i zaczęli między sobą narzekać. Zwłaszcza gniewny był dział komputerów. Uważali się za twórców dobrobytu firmy, więc teraz nie rozumieli, dlaczego muszą walczyć o fundusze. Stwierdzali ze smutkiem, że ich raj stopniowo znikał. Swoboda twórcza, którą mieli w pierwszych latach, teraz ustępowała względom zarządzania wielką firmą. Budżet był starannie kontrolowany, a wszystko dokładnie planowane. Inżynierowie w dalszym ciągu pragnęli tworzyć, osiągać nowe szczyty techniki, opracowywać rewolucyjne produkty, lecz, niestety, mieli coraz mniej do powiedzenia we własnych sprawach. Na poziomie racjonalnym wszyscy inżynierowie rozumieli logiczne powody ograniczeń budżetowych, ale dla tych, którzy chcieli zbudować najlepszą w świecie maszynę, powody racjonalne stanowiły słabe pocieszenie". Seymour Cray radził sobie w takich sytuacjach.

Hannibal i Michał Anioł

Nikt dzisiaj nie wątpi w znaczenie przywództwa. Nikt nie wątpił w nie 10, 100 i 1000 lat temu. Jednak od przeszłości różni nas ogromna chęć uczenia się bycia przywódcą. Przeświadczenie, że można zostać liderem, analizując postępowanie wielkich wodzów, trybunów ludowych, władców dusz. I naśladując. Mam niejasne przeczucie, że współczesna determinacja w wykrywaniu mechanizmów stawania się przywódcą, współczesne pragnienie bycia kimś takim jest odwrotnie proporcjonalne do urodzaju na wielkie wrodzone talenty przywódcze. Albo dzisiaj ten urodzaj jest niewielki, albo zapotrzebowanie przerosło możliwości genetyczne ludzkiego gatunku! Pozostaje rzeczywiście podpatrywanie historycznych bohaterów. Hans Christian Altman napisał książkę, która to ułatwia: "Strategie sukcesu. Od Temistoklesa do Gandhiego - reguły skutecznej motywacji". Nie mam złudzeń, że na podstawie tej lektury - w ogóle jakiejkolwiek lektury i nie wiem jak pilnych studiów - ktoś nagle stanie się drugim Piłsudskim czy drugim Crayem, ale na pewno dowie się, dlaczego nim nie jest i nie będzie.

Przeciw asekuranctwu

Książki historyczne mają jedną ogromną wadę. Obalają mit o tym, jakoby nasza epoka, a zwłaszcza ostatnie czasy charakteryzowały się nadzwyczajną aktywnością ludzkiego umysłu w przeciwieństwie do czasów odległych o 1000 lub mniej albo więcej lat. Ponadto okazuje się, że tezy ogłaszane dzisiaj jako wielkie odkrycia mają autorów żyjących 200-300 lat temu. Nie dość, że z naszą inteligencją jest nie nalepiej, to jeszcze i pamięć nie dopisuje. Przytoczę tylko dwa przykłady z książki Petera L. Bernsteina "Przeciw bogom. Niezwykłe dzieje ryzyka". Pierwszy dotyczy użyteczności. Otóż dzisiaj formułowane koncepcje zarządzania podkreślają, że klient już nie chce płacić za obiektywną wartość produktu, lecz jedynie za korzyść, jaką odnosi z jego nabycia i użytkowania. Okazuje się, że nadrzędność użyteczności odkrył przed 250 laty Daniel Bernoulli. Ten sam genialny uczony sformułował drugą zasadę, którą dzisiaj ogłaszamy jako nowość: "Zadowolenie, jakie przynosi każdy kolejny przyrost zamożności, jest mniejsze od zadowolenia, jakie dawały wcześniejsze przyrosty zamożności". Innymi słowy, im więcej ktoś już ma, tym więcej musi zdobyć, aby być równie usatysfakcjonowany, jak wówczas, gdy miał mało i niewiele się wzbogacał. To zdanie cztery razy powinni przeczytać dzisiejsi politycy, którzy dziwią się, że społeczeństwo, które po zmianie ustroju tak znacznie zwiększyło swój stan posiadania, teraz okazuje niezadowolenie, iż tempo bogacenia nie zmieniło się, a nawet spadło. A także menedżerowie, którzy nie potrafią zrozumieć, że pracownicy, którzy zarabiają najwięcej, są też najbardziej niezadowoleni z tempa, w jakim rosną zarobki w przedsiębiorstwie. Im więcej się zarabia, tym większa musi być podwyżka, aby zachęcała do pracy.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200