Zbyt wielu menedżerów w Polsce podchodzi do koncepcji takich jak reengineering, jak do haseł użytecznych w promocji, ale nigdzie indziej.

Reengineering, tradycyjnie rozumiany jako gwałtowna pojedyncza zmiana, był krytykowany za brak podstaw do utrzymania efektów reorganizacji działalności firmy. Rozłożenie zmiany organizacyjnej w czasie jest podkreślane w koncepcjach, które mają zastąpić lub uzupełnić dotychczas stosowane pojęcie.

Dwa hasła w zarządzaniu, które w ostatnich dekadach odniosły sukces, to kompleksowe zarządzanie jakością (Total Quality Management - TQM) oraz reinżynieria procesów (Business Process Reengineering - BPR). Slogany te okazały się na tyle chwytliwe, że zyskały rzesze zwolenników, a nawet niemało fanatycznych wyznawców. Czy jednak słusznie? Z perspektywy kilku lat, które upłynęły od początku ogólnoświatowego boomu na reengineering, oraz znacznie już dłuższego czasu, który minął od chwili, kiedy TQM był nie kwestionowaną ideą numer 1 w zarządzaniu, można stwierdzić, że oba pomysły znacznie straciły na aktualności.

Abrakadabra

Reengineering to słowo zbyt ogólne, by można było jednoznacznie je rozumieć. Menedżerowie twierdzą, że pomaga ono skierować ludzi na pewien tok myślenia, który prowadzi do uświadomienia sobie konieczności przeprowadzania zmian. Jednak "komunikacja zaspokaja potrzeby orientacyjne nie tylko za pomocą informacji. Czasem daje ona niewytłumaczalne racjonalnie przeświadczenie o tym, że rzeczywistość nazwana jest bardziej przyjazna" - mówi Jerzy Bralczyk, językoznawca z Uniwersytetu Warszawskiego. Być może, stosując określenie reengineering, nie chodzi nam już tylko o przekazanie informacji, ale o danie bodźca emocjonalnego. Hasło takie staje się pewnego rodzaju zaklęciem, które - jak wierzymy - ma prawie magiczną moc. To nie żart. Podświadoma interpretacja słowa rengineering może doprowadzić do wniosku, że oto znaleziono lekarstwo na wszelkie problemy. "Do pewnego stopnia wierzymy, że niektóre idee czy hasła naprawdę, w pełni, odzwierciedlają rzeczywistość" - komentuje Jerzy Bralczyk.

Reengineering to tylko jedna z wielu idei w zarządzaniu, które zaczęły być traktowane jak magiczne hasła. Wyobrażenia o ich mocy są zazwyczaj mocno przesadzone. W krajach, gdzie język angielski nie jest głównym językiem, ten efekt jest znacznie wzmocniony przez zagraniczny, a więc mniej zrozumiały, rodowód hasła. Jak zatem polscy menedżerowie reagują, gdy słyszą lub czytają o reengineeringu?

Zabytki zarządzania

Tego rodzaju magiczne słowa można traktować na trzy sposoby.

Wiele osób podchodzi do BPR zupełnie bez emocji, jak do ogólnego opisu kolejnego, możliwego kierunku działania, drogowskazu, z którego można skorzystać lub nie, lecz jego zastosowanie należy wnikliwie rozważyć.

W dzisiejszym świecie nie ma już miejsca na magiczne słowa, które obrastają legendą. Dlatego możliwe, że wkrótce zapomnimy o reengineeringu, a jego praktyczne zasady wejdą w skład zupełnie innych koncepcji.

Jednak dla innych zastosowanie BPR lub chociażby złożenie przez menedżerów odpowiednio stanowczego, publicznego zapewnienia o jego stosowaniu jest często samo w sobie nieoficjalnym miernikiem stopnia nowoczesności firmy. To przecież "dobre hasło marketingowe". Czasami nawet nie bierze się pod uwagę rzeczywistych, długookresowych wyników stosowania określonych koncepcji. Ich obecność w firmie traktowana jest nierzadko jak sztuka dla sztuki. Co najwyżej stanowi ona jeszcze jeden ciekawy pomysł na zwiększenie sprzedaży przez ugruntowanie swojego wizerunku, jako przedsiębiorstwa dynamicznego i dobrze zarządzanego. Trzecia grupa ludzi prezentuje jeszcze inną podstawę - gdy słyszą o reengineeringu, boją się panicznie tego, co może on dla nich oznaczać, lub wzruszają ramionami twierdząc, że nie muszą się zmieniać. Świadczy to o nieznajomości tendencji, jaka niepodzielnie panuje na świecie. Tendencji, która sprawia, że przeprowadzanie w firmie zmian jest wpisane w codzienne życie przedsiębiorstwa odnoszącego sukcesy. Sukces osiągają te firmy, których menedżerowie mają słowo "zmiana" wypisane na twarzy i bardzo często zastanawiają się, jak firma powinna się reformować, choćby drobnymi krokami.

Niestety, w Polsce sporo jest przykładów trzeciego podejścia. "Wiele firm zachowuje się tak, jakby wciąż był rok 1975. Dziwią się, że mając duże moce produkcyjne, nie mogą utrzymać się na rynku, osiągać dobrych wyników finansowych. To całkiem inne myślenie" - mówi Dariusz Mazurek, szef działu doradztwa w zakresie zarządzania w Deloitte & Touche Polska. Twierdzi on, że duże, międzynarodowe firmy doradcze muszą brać pod uwagę silną polską specyfikę mentalności menedżerskiej, której najbardziej jaskrawym przykładem jest właśnie - często występujące - ogromne opóźnienie w przyswajaniu praktycznej wiedzy z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem albo jej brak. To sprawia, że do koncepcji, takich jak reengineering, podchodzi się jak do haseł użytecznych w promocji, ale nigdzie indziej. Prawdziwa reforma jest czasem niewyobrażalna i przerasta umiejętności niemałej liczby szefów firm. Konsultanci muszą podchodzić do tego wyrozumiale. Traktują nadużywanie haseł jako konieczny etap ewolucji wiedzy i psychicznego nastawienia menedżerów. Zawsze istnieje szansa, że co najmniej jeden na kilku szefów spółek zrozumie, jaką szansę daje mu sprawnie przeprowadzona zmiana organizacyjna.