Sporo czasu minęło, zanim zdecydowałem się wrócić do tematu wdrażania MRP II R/3 w trzech browarach, (CW nr 47 z 1997 r.).

Tekst ten zbulwersował mnie. W szczególności kwestia: "(...) zmiany podejścia do projektu i skoncentrowania się na podstawowym celu, jakim jest wdrożenie systemu w założonym terminie. Nie można budować wizji przedsiębiorstwa na wyimaginowanych życzeniach, często niewykonalnych w R/3" - powiedział szef projektu. Dalej stwierdził, że kluczem sukcesu jest odpowiednie wykorzystanie trzech elementów - czasu, dostępnych zasobów ludzkich i możliwości implementowanego systemu. Przyznam, że nie w pełni mnie to satysfakcjonuje. Brakuje mi jeszcze celu. Tak, bowiem cel projektu systemu sformułowany jako jego wdrożenie jest absurdalny. Po co budujesz dom? Po to, żeby nadzór budowlany go odebrał? Po co kopiesz węgiel? Po to, żeby załadować na węglarkę?

Rozmyślność i celowość działań różni nas np. od krowy, chociaż nie można twierdzić, że jej żywot jest bez sensu. W ramach pewnego porządku krowa wegetuje, i to z pożytkiem dla nas. Ludziom cywilizowanym jednak nie przystoi postępować bezmyślnie - ponosić nakłady na wprowadzanie znanych rozwiązań, bez sprecyzowania celu tych działań. Bo przecież trudno uznać za cel działania jego zakończenie w terminie. To działanie musi czemuś służyć. Jeśli wydaje się na nie pieniądze, z pewnością muszą się one zwrócić i przynieść korzyści. Jeśli nie postawi się takiego celu, nie można go osiągnąć. Może się to zdarzyć, ale prawdopodobieństwo jest znikome. Takie podejście dowodzi niekompetencji w dziedzinie zarządzania i niesie zagrożenie dla firmy.

Druga część wypowiedzi przeraża. Jest tam mowa o tym, że ktoś ma wizję przedsiębiorstwa, zbudowaną na wyimaginowanych życzeniach, często niewykonalnych w R/3. Ktoś musi mieć wizję przedsiębiorstwa i im bardziej jest ona niekonwencjonalna, tym większe szanse firma ma na zyskanie przewagi konkurencyjnej. Konwencjonalne pomysły już dawno wprowadzono. Ich powielanie nie daje przewagi - co najwyżej pozwoli na utrzymanie się w ogonie konkurentów. Jeśli R/3 nie daje możliwości (?) wprowadzenia rozwiązań zgodnych z wizją firmy i strategią osiągania jej celów, należy zrezygnować z R/3. Nie do pomyślenia jest, by wykonawca mówił, że wizja to mrzonki, i podporządkowywał rozwiązania organizacyjne wybranemu narzędziu. Jest na odwrót - to narzędzie nie pasuje do wizji.

Jakże inaczej rzecz ujmuje p. J. Kruszewski (CW nr 10 z 9.03.1997 r.), pisząc o innych browarach. W Browarach Wielkopolski zgodnie z wizją przeprojektowuje się procesy. Wykorzystywanym narzędziem jest MFG/PRO, które wprowadza się pod hasłem: narzędzie informatyczne nie zarządza przedsiębiorstwem. Pojęcie MRP II pojawia się na początku tekstu, a pod koniec mówi się o narzędziu. Odwrotnie niż w pierwszym tekście - na właściwym miejscu. W pierwszym wyraźnie widać, że celem jest wdrożenie narzędzia (które nie służy wizji firmy), podczas gdy w drugim dokonuje się zmiany organizacyjnej, niezbędnej, by dostosować firmę do wymagań konkurencji. Jeszcze jedno różni oba artykuły: w pierwszym sugeruje się brak kompetencji zwolnionego konsultanta brytyjskiego, w drugim - gęsto cytuje ciekawe i kompetentne wypowiedzi właśnie zatrudnionego menedżera zagranicznego.

Nie chcę, żeby mnie posądzono o stronniczość, i od razu tłumaczę się, że mimo iż jestem wielkim miłośnikiem piwa, to nie jest to ani EB, ani Lech. Najbardziej lubię Upper Canada Rebellion z pewnego ekologicznego browaru w Toronto. Wcale nie interesuje mnie, jak się komputerowo zintegrowali. Na pewno jednak mają świetne zarządzanie, duże zyski i pyszne, choć drogie, piwo.