Od razu dobrze

Wysoka jakość pracy, a co za tym idzie usług i produktów, przychodzi nam z taką trudnością nie tyle z powodu złych nawyków w zarządzaniu, co przyzwyczajenia do nagród za poprawianie.

Wysoka jakość pracy, a co za tym idzie usług i produktów, przychodzi nam z taką trudnością nie tyle z powodu złych nawyków w zarządzaniu, co przyzwyczajenia do nagród za poprawianie.

Niedawno rozmawiałam z menedżerami jednego z reformujących się przedsiębiorstw na południu Polski. Gdy zarząd zdecydował, w jakim kierunku ma pójść restrukturyzacja, jakie obszary objąć, na jakiego klienta postawić, natychmiast zainwestowało w system informatyczny i w system jakości wg norm ISO 9000. Dlaczego najpierw w system informatyczny, to udało się szybko wyjaśnić. Bez informatyki bowiem nie można sprawnie zarządzać zdecentralizowanym przedsiębiorstwem, a ku takiemu modelowi zmierzała ta firma. Jednak dlaczego w system jakości również w pierwszej kolejności, to już było trudniej od razu wytłumaczyć. Przedsiębiorstwa bowiem zwykle inwestują w poprawę jakości nie na początku reform, lecz pod koniec albo... zamiast reform. Traktują bowiem system jakości jako dobry chwyt marketingowy. Czasem tylko liczą, że - przy okazji efektów marketingowych - przyniesie to efekt rzeczywistej poprawy pracy i produkcji.

A tu prezes zarządu przedsiębiorstwa mówi: "Bo my chcemy od razu dobrze wszystko robić, a nie potem poprawiać". Zasada "od razu dobrze" stała się tam jedną z głównych idei restrukturyzacji. I za to chwała mądrym dyrektorom. Działania marketingowe realizowane są z powodzeniem innymi środkami, choć oczywiście fakt świadczenia usług wysokiej jakości nie jest klientom obojętny. Są o tym szczegółowo informowani. A zresztą, dobra wieść rozchodzi się też sama.

Dlaczego jednak postawa zarządu budzi takie zdziwienie? Dlaczego za coś jak najbardziej oczywistego należą się aż takie słowa uznania? No bo czyż nie jest oczywiste, że wszystko powinno być zrobione dobrze bez założenia, że się później poprawi? Otóż nie jest to takie oczywiste. Człowiek jest stworzeniem ułomnym. Popełnia błędy w życiu osobistym, a także myli się w pracy. Nie jest perfekcyjną, niezawodną maszyną. Tak został stworzony i nie można mieć do niego o to pretensji. Ale pod jednym warunkiem: że stara się, pracuje nad sobą, swoimi umiejętnościami, charakterem, a jego troską jest, by pomimo przyrodzonych trudności, wywiązać się jak najlepiej z obowiązków. Ułomność zawodowa nie jest przecież żadnym powodem do dumy, bo innym ludziom przynosi koszty, kłopoty, zmęczenie, rozżalenie - klientom, współpracownikom, partnerom. A jednak rzadko kiedy w ludziach jest taka podstawowa przyzwoitość, że po prostu wypada starać się robić wszystko jak najlepiej. Im bardziej rozwijała się gospodarka, tym bardziej upowszechniała się postawa tzw. wyuczonej bezradności: "Moje błędy i niedoróbki w pracy są normą, jestem więc usprawiedliwiony". W końcu koszty tej postawy stały się tak wielkie, że zarządcy zaczęli tworzyć spec- jalne strategie walki ze złą jakością, potem systemy norm podtrzymujących dobrą jakość, aż wreszcie koncepcje zarządzania przez jakość. Koncepcje i procedury można zadekretować, jak jednak zmienić ludzką mentalność: ów paradoks samousprawiedliwienia?

Jest na to tylko jeden sposób: nie wynagradzać za to, że się poprawiło to, co się źle zrobiło wcześniej. Cała dotychczasowa praktyka - na całym świecie i w Polsce też - polegała na wynagradzaniu za poprawianie własnych błędów. Taki człowiek był chwalony i stawiany za wzór. Tymczasem człowiek może mylić się bezkarnie tylko wtedy, gdy swoich błędów nie uważa za normę, lecz wypadek przy pracy. Zasada "za pierwszym razem dobrze" musi stać się normą. Tych, którzy dzisiaj tak uważają, należy uznać za pionierów dobrej roboty.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200