Trzy pytania do Pawła Żakowicza, część VI

W jaki sposób powinny być budowane wynagrodzenia handlowców, jeśli sprzedawany produkt wymaga jeszcze pracy innych działów firmy, np. oprogramowanie, które trzeba wdrożyć, czy szkolenie, które trzeba przeprowadzić?

Jeśli istnieje niebezpieczeństwo, że handlowcy będą działali bez oglądania się na możliwości innych działów, wówczas trzeba również ich prowizję uzależnić od sukcesu kontraktu, tzn. nie tylko jego podpisania, ale i wykonania.

A jeszcze lepszym rozwiązaniem jest wypłacenie jej w dwóch ratach: po zawarciu kontraktu i po jego zamknięciu. Miałoby to również pozytywny wpływ na zmniejszenie fluktuacji kadr handlowców, a więc na ich zwiększoną kompetencję i odpowiedzialność.

Na rynku brakuje jednak dobrych sprzedawców technologii informatycznych, toteż taki plan może być trudny do wprowadzenia.

Czy wynagrodzenia powinny być jawne?

Nie, wynagrodzenia powinny być ściśle tajne. Ujawnienie wynagrodzeń spowoduje dążenie pracowników do ich ujednolicenia, a także wiele niepotrzebnych zawiści. Jawne powinny być natomiast minimalne i maksymalne wynagrodzenia możliwe do osiągnięcia na danym stanowisku. Jawne powinny również być zasady naliczania premii i prowizji, lecz nie już same wartości premii. Jedynie nagrody uznaniowe, wypłacane pracownikom za szczególne osiągnięcia, powinny być jawne, tak aby ich wpływ motywujący na pozostałych pracowników był jak największy.

Czy rozbudowane bodźce finansowe niszczą naturalną motywację do pracy?

Nie można przewidzieć, czy wszyscy pracownicy będą mieli stałą wysoką motywację do pracy. Lepiej więc na nią nie liczyć i zbudować rozsądny system finansowych bodźców. Natomiast nie sądzę, żeby ktoś przestał lubić swoją pracę tylko z tego powodu.

Rozmawiała

Iwona D. Bartczak

Paweł Żakowicz jest kierownikiem Sekcji w Zespole Doradztwa Personalnego Ernst & Young.

Na tym kończymy pierwszą serię pytań do Pawła Żakowicza. Prosimy o zadawanie następnych ([email protected]). Cykl wznowimy za cztery tygodnie.