Informacyjne podwaliny zmian

Przystępując lub już prowadząc restrukturyzację, w pierwszym rzędzie trzeba zadbać o właściwy przepływ informacji.

Przystępując lub już prowadząc restrukturyzację, w pierwszym rzędzie trzeba zadbać o właściwy przepływ informacji.

Restrukturyzacja finansowa jest matką wszelkich działań naprawczych w przedsiębiorstwie, które mają prowadzić do umocnienia jego pozycji rynkowej. Na tej drodze czynnikami wspomagającymi są restrukturyzacje zatrudnienia i technologiczna. Tych dwóch rodzajów restrukturyzacji dokonuje się niemal wyłącznie dla osiągnięcia następujących efektów ekonomicznych: obniżki kosztów personelu i kosztów materialnych w procesie produkcji. Decyzję o restrukturyzacji finansowej podejmują organy przedsiębiorstwa, a realizację przeprowadza kadra zarządzająca z niewielkim udziałem pracowników w wypracowaniu decyzji. Natomiast decyzję o restrukturyzacji zatrudnienia i technologicznej podejmują organy przedsiębiorstwa, ale wpływ na jej przebieg i tryb powinni mieć pracownicy.

W przypadku tych typów restrukturyzacji mamy do czynienia z "oporem wobec zmian", tj. z blokadą emocjonalną i intelektualną wobec zmian, którą budują w sobie członkowie organizacji w obawie, że nadchodzące zmiany pogorszą ich obecną sytuację. Niezbędne do ich przeprowadzenia są zatem następujące działania:

  • Wspólne wypracowanie programów i procesów restrukturyzacji przez organy przedsiębiorstwa, kadrę kierowniczą, związki zawodowe i pracowników, które cementuje współuczestnictwo w kreowaniu zmian.

  • Identyfikacja przeciwników zmian.

  • Negocjacje i uzgodnienia z przeciwnikami zmian.

  • Cykl stałych spotkań "Liderów zmian" z pracownikami.
Są to działania pozwalające na zbieranie informacji o nastrojach, obawach, wpływające na wzrost wzajemnego zaufania, tolerancję i akceptację rozwiązań. Dostarczają wiedzę o planowanych zmianach, niwelującej lęk i opór wobec zmian. Powyższe zalecenia eksponują rolę i wagę informacji, a szerzej systemu informacyjnego, w rozumieniu konieczności zmian, form i skutków planowanej i przeprowadzanej restrukturyzacji. Brak informacji o planowanych zmianach jest generatorem lęków i oporów wobec nich. Włączenie pracowników w systemowy proces współkształtowania zmian, poprzez informacyjne sprzężenie zwrotne, pozwala na niwelowanie większości konfliktów powstających na tym tle. Umożliwia utrzymanie pokoju społecznego w przedsiębiorstwie.

Liderzy zmian

Informacja o restrukturyzacji docierająca do pracowników może wywoływać dwojakie zachowania: akceptację lub opór. Informacja o ostatecznym kształcie restrukturyzacji, bez możliwości jej korekt w procesie uzgadniania i opiniowania, zawsze wygeneruje postawy negatywne. Nie bez znaczenia są nieformalni i formalni liderzy pracowników, którzy prowadzą swoją "politykę informacyjną". W skrajnych przypadkach może to doprowadzić do aktywnego przeciwdziałania wprowadzenia samego procesu restrukturyzacji w formie strajków lub quasi-dywersji.

Przeciwdziałają temu stałe procedury postępowania w przypadku podjęcia decyzji o procesie restrukturyzacji: procedury powtarzalne, znane i stosowane z wykorzystaniem systemu informacyjnego. W tych procedurach znana i wyeksponowana jest rola wszystkich szczebli decyzyjnych oraz określone są "pętle informacyjne - sprzężenia zwrotne" w przypadku powstania konfliktu na każdym etapie wypracowania i realizacji procesu restrukturyzacji.

Budowa procedur i systemu informacyjnego wymaga od każdego przedsiębiorstwa klarownej struktury organizacyjnej i jasnego określenia kompetencji (prawa do podejmowania decyzji).

Budowę struktury gwarantującej właściwy, systemowy przepływ informacji należy rozpocząć od identyfikacji i permanentnego szkolenia zarządców (lub ich zastępców) wszystkich komórek organizacyjnych jako liderów zmian. Do grupy tej należy zaliczyć dyrektorów zakładów w przedsiębiorstwach wielozakładowych, kierowników wydziałów i oddziałów, majstrów i brygadzistów. Szkolenia te powinny dotyczyć takich dziedzin, jak prawo pracy, analizy ekonomiczne, techniki negocjacji, socjotechnika, elementy psychologii, w tym psychologii tłumu.

Liderzy zmian powinni stać się podstawowym źródłem informacji dla zarządów o ocenach i postawach pracowników wobec zmian. Istotną rolę do odegrania mają kierownicy najniższych szczebli zarządzania: majster i brygadzista. Muszą to być ludzie identyfikujący się z filozofią i celem strategicznym działania przedsiębiorstwa. Muszą czuć się kierownikami, a nie pracownikami. Bycie liderem zmian, a więc reprezentantem interesów przedsiębiorstwa, jest elementem kluczowym na kierowniczym stanowisku. Taka postawa powinna być najważniejszym elementem oceny kadry kierowniczej. W Polsce najniższa kadra kierownicza chętniej identyfikuje się z podległą sobie grupą pracowników niż z interesami całego przedsiębiorstwa. Jeśli jednak restrukturyzacja ma się powieść, ta postawa musi się zmienić.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200