Jednym z największych problemów kadry kierowniczej jest rozstrzygnięcie, kiedy pozwolić swoim podwładnym na dyskusję i wolne wnioski, a kiedy narzucić im swoją wolę, nie pytając ich o zdanie.

Współczesne koncepcje zarządzania też podchodzą do tego zagadnienia dwoiście. Z jednej strony, kładą nacisk na przywódczą rolę menedżerów, ich umiejętność forsowania swoich ideałów i swojej woli. Jest to postawa mało demokratyczna, aczkolwiek daleka od wizerunku kierownika zajętego przede wszystkim wydawaniem poleceń i kontrolowaniem ich wykonania. Podejście pozostało instrumentalne, ale metody z socjotechnicznych zmieniły się na bardziej subtelne, psychologiczne. Z drugiej, szeregowi pracownicy, zwłaszcza ci, którzy mają bezpośredni kontakt z klientem, muszą samodzielnie podejmować decyzje kiedyś zastrzeżone dla ich szefów. Stają się więc ich partnerami, a także depozytariuszami najważniejszej firmowej wiedzy, wiedzy o tym, co dzieje się w ich biznesie. Zatem menedżerowie wypracowujący strategie biznesowe muszą ich pytać o zdanie i bardzo się z nim liczyć. Czy można być budzącym respekt przywódcą i jednocześnie zdradzać się z niewiedzą? Czy szeregowi pracownicy szanują szefów, którzy podejmują decyzję po dyskusji z nimi, czy raczej interpretują takie postępowanie jako słabość i próbują je obrócić na swoją korzyść? Czy może kierownik powinien być pierwszym z równych, a nie żadnym przywódcą i wówczas wspólne podejmowanie decyzji jest jak najbardziej uprawomocnione? Ale czy wszyscy ludzie są stworzeni do partycypowania w zarządzaniu? Czy jest coś złego w ograniczaniu się jedynie do swoich zawodowych obowiązków i pozostawieniu kierowania osobom biorącym za to pensję?

Pytań jest więcej. Na razie jedno tylko jest pewne: stary wzór pełnienia roli menedżera się przeżył. Pracownicy są bardziej wykształceni i mają znacznie większe poczucie godności niż w przeszłości. Nie poddają się biernie rozkazom, nie akceptują ich bez zastrzeżeń. Jeśli nawet otwarcie nie dyskutują i nie oceniają, to zawsze formułują jakąś opinię choćby na własny użytek. Ta opinia przekłada się i na jakość pracy, i na harmonijność stosunków społecznych w organizacji. Naturalnie, w miarę postępującej specjalizacji zmniejszają się kwalifikacje kierowników do kontrolowania podwładnych. Mogą ocenić jedynie, czy coś zostało zrobione, ale już nie są w stanie stwierdzić, czy w ogóle zadanie było możliwe do wykonania, czy można coś było zrobić lepiej, czy w danym rozwiązaniu są elementy nowatorskie. Innymi słowy, nastąpiło większe upodmiotowienie pracowników wobec ich przełożonych. Pozostał jednak nie zmieniony ważny element ludzkiej psychiki: potrzeba posiadania punktu odniesienia do własnych poglądów czy postaw, najlepiej w postaci mistrza lub charyzmatycznego przywódcy, ale w przypadku ich braku - choćby równoprawnego partnera. A może nawet nasiliła się ta potrzeba. Nasz świat stał się większy i bardziej skomplikowany, czasem więc jesteśmy już zbyt zmęczeni, aby kolejny problem rozstrzygnąć, i następny, i jeszcze inny... Nawet najbardziej samodzielni i kompetentni ludzie czasem chcieliby, aby ktoś narzucił im pewien sąd i nakazał jakieś postępowanie, żeby tylko nie musieli sami podejmować tego trudu.

Wydaje się, że nowy wzór roli menedżera czy kierownika będzie więc polegał na oddzieleniu wątku czysto zawodowego od społecznego i psychologicznego aspektu zarządzania. Tam, gdzie w grę będą wchodzić sprawy biznesu, menedżerowie będą musieli ściśle i po partnersku porozumiewać się ze swoimi podwładnymi. Jednak tam, gdzie trzeba wybierać wartości, tworzyć zasady stosunków międzyludzkich, budować kulturę korporacyjną, menedżer musi nie tyle narzucić swoją wolę, co oddziaływać na podwładnych swoją osobowością tak, aby jego idee przyjmowali i akceptowali. Oznacza to przede wszystkim ogromny wzrost wymagań w stosunku do kadry zarządzającej. To już nie mogą być ludzie pospolici, choć nie muszą być ekspertami w żadnej dziedzinie.