Odnalezione braterstwo

Solidarność szeregowych pracowników firmy z jej klientami zawsze miała charakter utajony, choć jej rodowód brał początek ze wspólnej niechęci wobec kierownictwa, które jednakowo lubiło i starało się wykorzystywać i podległy personel, i łatwowiernych klientów.

Solidarność szeregowych pracowników firmy z jej klientami zawsze miała charakter utajony, choć jej rodowód brał początek ze wspólnej niechęci wobec kierownictwa, które jednakowo lubiło i starało się wykorzystywać i podległy personel, i łatwowiernych klientów.

Te dwa rodzaje zarządzania zawsze szły każdy swoim, odrębnym torem: zarządzanie personelem i zarządzanie kontaktami z klientami. Menedżerowie nie widzieli związku między tym, jak traktują swoich pracowników, a tym, jakich mają klientów. Nie wiadomo z jakiego powodu szefowie firm byli przekonani, że szeregowy pracownik, na co dzień obsługujący klienta, jest bardziej lojalny wobec przełożonych i macierzystej firmy niż wobec człowieka, z którym bezpośrednio rozmawia, któremu coś sprzedaje czy świadczy usługę. Nie wiadomo dlaczego, bo przecież ten klient częstokroć był mu znacznie bliższy i budził większą sympatię niż własne szefostwo. Pracownik często wiedział, że klient jest "nabijany w butelkę", uczestniczył w tym procederze, choć nie był z siebie dumny z tego powodu. W duchu zaś myślał: "Jeśli moja firma tak roluje klientów, to pewno mnie też nieźle wykorzystuje". A już jak widział zwierzchnika, który był uprzedzająco grzeczny wobec klienta, a wobec podwładnych przekształcał się w totalnego chama, to odczuwał obrzydzenie. Do pracy na rzecz firmy motywowało go wynagrodzenie, możliwość kariery, strach przed otwartym wypowiedzeniem swojego zdania i swoich podejrzeń. Ale nie pracuje się dobrze i z pełnym zawodowym oddaniem dla kogoś, kto nie budzi pozytywnych uczuć, szacunku czy sympatii.

Dojrzewanie pracodawców

Dzisiaj menedżerowie odkrywają, że istnieje wiele zbieżności między tymi dwoma obszarami zarządzania. Wciąż czytam też teksty specjalistów od zarządzania, ekspertów, doradców i profesorów, którzy tę zbieżność ogłaszają znakiem nowych czasów i nowej praktyki zarządzania. Jest to dosyć budujące, bo istotnie zwiastuje pracownikom i klientom lepsze traktowanie, ale budzi pewne zdziwienie. Wszak zależność między tymi dwiema grupami była zawsze. Różnica polega na tym, że wcześniej nie podlegała refleksji. Są to zatem nowe czasy, ale przede wszystkim w rozwoju intelektualnym i emocjonalnym menedżerów i przedsiębiorców.

Ciekawe też, że ich obserwacje i rozumowanie odnośnie do bliskości między tymi grupami koncentruje się na wyszukiwaniu podobieństw instrumentów, jakie stosuje się wobec klientów i pracowników. Ciągle natomiast mało spostrzeżeń, nie mówiąc o głębszych analizach, dotyczy wzajemnego oddziaływania na siebie pracowników i klientów oraz roli menedżera w moderowaniu tych wzajemnych wpływów.

W ciągu ostatnich dziesięciu lat niezwykle wzrosło znaczenie jakości i motywacji załogi i kadry kierowniczej. Dzisiaj pracownicy uważani są za najważniejszy zasób firmy, czyli ten, dzięki któremu firma uzyskuje przewagę konkurencyjną na rynku. Stało się tak z wielu powodów, ale chyba najważniejsze jest osiąg-nięcie takiego etapu rozwoju gospodarki globalnej, na którym stosunkowo łatwy jest dostęp do pieniądza, surowców, technologii i do rynków, natomiast ludzka pomysłowość jeszcze nie rozwinęła się tak, aby te nowe możliwości wykorzystać. Zatem ci pracownicy, którzy odznaczają się ponadprzeciętnymi umiejętnościami, zapałem do pracy i zdolnościami twórczymi, są najbardziej pożądanymi ludźmi na rynku pracy. Są poddani różnorodnym naciskom, pokusom i zabiegom. Ich lojalność jest ciągle wystawiana na wielką próbę. Menedżerowie są tego coraz bardziej świadomi, a więc starają się coraz bardziej o nich dbać, zabiegać, pozyskiwać ich sympatię. Generalnie robią to na dwa sposoby.

Jeden polega na traktowaniu pracownika jako towaru, który ma swoją cenę, a drugi - jako klienta, który ma swoje potrzeby. W pierwszym przypadku menedżerowie manipulują wysokością wynagrodzeń, dodatkowych świadczeń oraz - z drugiej strony - zakresem obowiązków i odpowiedzialności. W drugim stosują strategię marketingową, to znaczy odgadują, jakie potrzeby i aspiracje mają pracownicy, i starają się zharmonizować ich zaspokajanie z realizowaniem strategii biznesowej firmy. Nawet tak to się nazywa: marketing wewnętrzny. Nie dziwi więc fakt, że katalog podobieństw w traktowaniu klientów i pracowników naprawdę jest bardzo obszerny.

Klient za cenę pokory

Stara prawda, że o klientów trzeba zabiegać z nadzwyczajną starannością, również dotarła do świadomości zarządców ze sporym opóźnieniem. Produkty się upowszechniły, upodobniły, ceny się wyrównały, klienci nauczyli się przebierać. Coraz trudniej było im zaimponować, zdobyć i utrzymać, coraz mniej można było liczyć na lojalność wynikającą tylko z długotrwałych kontaktów. Menedżerowie, jeszcze dekadę wcześniej dumnie twierdzący, że to oni kreują potrzeby klientów, a więc mają w ręku również patenty na ich zaspokajanie, nabrali pokory i przyznali, że zainteresowanie klienta to jednak wartość szalenie ulotna, wymagająca zabiegów. Marketing nabrał więc rumieńców, oferta wzbogaciła się, a personel został wytrenowany w uprzejmości i ochoczym spieszeniu klientom z pomocą.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200