Zmiana nie jest niczym szczególnym, nie pojawiła się nagle pod koniec XX wieku ani nie przyjęła apokaliptycznej formy, a jednak od pewnego czasu zmienność stała się demonem biznesu.

Wciąż mówimy, piszemy i czytamy o wzmożonej zmienności, o nieustającej zmianie jako jedynej - stałej - normie naszych czasów, o szybkości zmian, która zmusza nas do nadążania za nimi. Pozwalamy zmienności wyznaczać sposób budowania strategii biznesowych, określać charakter edukacji, odciskać piętno na naszej osobowości, postawie i samopoczuciu. Działamy pod presją przekonania o dynamicznej, wszechogarniającej zmienności, na przemian przeklinając ją i błogosławiąc, ale ciągle myśląc, że żyjemy w czasach szczególnych. Ale czy to prawda? Czy demonizowanie zmiany nie jest sprytnym wynalazkiem, aby coś ukryć, od czegoś się uwolnić, np. od odpowiedzialności za wartości nie przemijające, a więc trudne? Czy zmiany w otaczającym świecie mają pewien znacząco inny charakter niż 500, 100 czy 20 lat temu? Przecież zmiana od początku jest stałą cechą życia i ludzkiej cywilizacji. Zawsze była przedmiotem refleksji, zdziwienia, pracy twórczej, ale chyba nigdy nie była głównym bóstwem. Sens życia i pracy ludzi wyznaczało poszukiwanie tego, co chcieli zachować, obrona ciągłości, a więc tradycji, rodowodu, pamięci, znajdowanie i utrwalanie rzeczy pozwalających określić własną tożsamość.

Tymczasem dzisiaj w centrum uwagi jest nie to, co trwałe, lecz to, co ulotne: chwila, mgnienie, kaprys, moda. Ważne jest nie to, co przeniesiemy w dalsze dziesięciolecia, kim będziemy dla naszych wnuków, lecz to, jak przystosowujemy się do dnia dzisiejszego. To zmiana i adaptowanie się do zmian mają być bodźcem do pracy i twórczości. Zmiana, wyniesiona do rangi bóstwa, stała się współczesnym demonem, a zwłaszcza demonem biznesu.

Nic specjalnego?

Nie sama zmienność zatem, lecz nasza postawa wobec niej stanowi szczególny rys końca naszego wieku. Nie sposób chyba jeszcze dociec, dlaczego poddaliśmy się tyranii zmian, zamiast rozsądnie jedne akceptować, inne lekceważyć, a jeszcze innym nadać rangę znaku nowych czasów, ale sens swojej pracy oprzeć na przestrzeganiu zasad i wartości niezmiennych. Można się jednak pokusić o dwa przypuszczenia. Po pierwsze, takiemu obrotowi spraw winien jest w pewnej mierze uproszczony sposób postrzegania konsekwencji upływu czasu. Otóż, wydaje się nam, że coś, co minęło, już na zawsze utraciło ważność, nigdy nie wróci. Tymczasem historia nie ma charakteru ciągłej linii biegnącej prosto ku nieskończoności. Historia ma kształt spirali. Te same sprawy, te same problemy, te same pytania powracają po latach, gdy ludzkość jest już o wiele bogatsza w wiedzę i narzędzia do ich wyjaśniania i rozwiązywania. Oczywiście, oprócz nich są nowe zagadnienia i pytania. Niektóre problemy zostają rozwiązane, inne powrócą po latach, aż do czasu, kiedy dojrzejemy do uporania się z nimi. Tak jest w wymiarze życia pojedynczego człowieka, społeczeństw, a także firmy, organizacji czy stowarzyszenia, oczywiście pod warunkiem że dostatecznie długo trwają.

Po drugie, do tyranii zmienności bardzo przyczynił się postęp techniczny. Wytworzył on wiele użytecznych przedmiotów, narzędzi pracy, walki i życia codziennego. Są to rzeczy, których udoskonalanie i nadawanie coraz to nowszych kształtów i wzorów odbywa się rzeczywiście w oszałamiającym tempie. Obserwacja zmienności przedmiotów i zmienności ich zastosowań odwróciła naszą uwagę od spraw, którym te przedmioty służą. Te sprawy zaś wcale nie zmieniają się tak szybko, a zdecydowana większość potrzeb w ogóle się nie zmienia. Logikę rządzącą światem rzeczy rozszerzyliśmy na świat ludzi. Aż dziw, że ciągle mamy jedną głowę, po parze rąk i nóg i śpimy głównie w ciemnościach!

Powroty po latach

Menedżerowie i eksperci od zarządzania - czyli ludzie najbardziej ulegli dyktatowi zmian - mają zarazem najwięcej dowodów na spiralny kształt historii. Ciągle w swojej pracy obserwują powroty do koncepcji wydawałoby się zarzuconych, do praktyk uznanych za nieefektywne, do zasad wydawałoby się staroświeckich. Przypomnę tylko takie trzy "powracające melodie". Wszystkie z pogranicza zarządzania i informatyki.

Pierwsza dotyczy generalnie informatyzacji przedsiębiorstw. Menedżerowie podejmujący się tego przedsięwzięcia muszą najpierw odpowiedzieć na zasadnicze pytanie: zlecić wykonanie systemu specjalnie dla firmy czy kupić i wdrożyć standardowe oprogramowanie. Wybór jest trudny, bo jedna i druga koncepcja mają wady. Ale najważniejsza jest istota tych wad. Od początku historii zastosowań informatyki przyjmuje się, że system dedykowany "na zamówienie" byłby lepszy, ale kiedyś zarzucono to podejście z uzasadnieniem, iż budowa systemu wymaga kosztownych i długotrwałych prac, również wdrożenie jest mozolne, a efektów można oczekiwać po latach. To dla biznesu jest nie do zaakceptowania. Przyszła moda na systemy standardowe. Dzisiaj znowu się mówi, że trzeba wracać do systemów "na zamówienie", gdyż one lepiej spełniają oczekiwania użytkowników. Co więcej, dzisiaj wiele z tych mankamentów, które wcześniej spowodowały porzucenie tej metody informatyzacji, już zostało usuniętych. Pojawiły się bowiem odpowiednie narzędzia i metodologie, np. modelery. Jednak nie są one jeszcze doskonałe i zapewne powróci moda na rozwiązanie standardowe, a potem takie "na zamówienie" i historia ta będzie się powtarzać do czasu aż ludzkość wymyśli narzędzia, umożliwiające urzeczywistnienie najtrafniejszej koncepcji. Z tej opowieści wynika następujący morał. Często, mimo że wiemy, jakie rozwiązanie jest najlepsze, nie stosujemy go, ponieważ brakuje nam narzędzi, stosujemy gorsze, ale możliwe do zrealizowania. Czyli praktycznie wybór często jest determinowany nie przez merytoryczną wartość każdej z opcji, lecz przez jakość narzędzi do ich realizacji. To lepsze rozwiązanie jednak nie zanika, ale powraca w bardziej sprzyjających okolicznościach (już w obecności co najmniej niektórych z potrzebnych narzędzi). Jednak cała nasza mądrość musi polegać na tym, żeby zachować w pamięci to lepsze rozwiązanie. Czy ludzie zafascynowani zmianą będą tak mądrzy? Czy będą rozumieć, że to jest ten stały punkt, który wyznacza sens zmiany w jego otoczeniu? Przecież nie można zmieniać ciągle wszystkiego bez oglądania się względem czego i w jakim celu jest każda zmiana. Owszem, jest jakaś część zjawisk, które pojawiają się i dopiero w przyszłości odegrają ogromną rolę, ale my dzisiaj nie wiemy, które z nich. Tymi zjawiskami nie możemy manipulować ani nadawać im sensu. Zobaczą nasze wnuki, co zwiastowały.

Drugi przykład dotyczy jakże modnego dzisiaj outsourcingu. Ta naprawdę ciekawa i rozsądna koncepcja zaspokajania potrzeb informatycznych organizacji wcale nie pojawiła się dzisiaj, chociaż często piszemy i mówimy o niej, jakby była nowością. Jest znana sprzed lat, nawet w Polsce, gdzie były zewnętrzne ośrodki obliczeniowe. Zarzucono jednak tę praktykę, ponieważ ośrodki te koncentrowały się jedynie na technicznej stronie zagadnienia, podczas gdy do informatyki trzeba było mieć coraz bardziej biznesowe podejście. Dzisiaj jednak powraca się do niej, gdyż środowisko informatyczne zaakceptowało ten kierunek rozwoju informatyki: wsparcia procesów biznesowych i funkcji organizacyjnych. A rachunek kosztów i jakości jednoznacznie wskazuje na trafność outsourcingu. W tym przykładzie nie rozwój narzędzi pozwolił na urzeczywistnienie lepszej koncepcji zarządzania informatyką, lecz zmiana świadomości roli informatyki w biznesie i włączenie jej do rachunku ekonomicznego w przedsiębiorstwie. Niewykluczone że za chwilę nastąpi odwrót od outsourcingu, bo okaże się, iż nie ma jeszcze odpowiednich kompetencji w usługowych firmach informatycznych. Ale należy się spodziewać, że po pewnym okresie wróci - kiedy branża będzie już przygotowana do takich usług.

Jeszcze inny przykład to naprzemienne koncentrowanie się albo na formalizmach, albo na zasobach ludzkich. Jeszcze nie tak dawno dominował reengineering, który kładł nacisk na perfekcyjne skonstruowanie procesów, a lekceważył ludzką motywację. Dzisiaj respekt dla załogi i doskonalenie narzędzi zarządzania personelem są główną troską menedżerów - przynajmniej tak im się wydaje. O reengineeringu niewielu pamięta i go ceni. Wracając do przeszłości, można zobaczyć, że ten wybór: ludzie czy procedury był już rozstrzygany wiele razy, raz na korzyść jednych, raz na korzyść drugich. I spodziewam się, że historia zatoczy jeszcze niejedno koło, zanim wdrożymy koncepcję lepszą.

W poszukiwaniu słuszności

No właśnie, lepszą. Jak wybrać lepszą koncepcję? Jak odnaleźć tę ideę, którą trzeba pielęgnować, która będzie powracać, dla której spełnienia trzeba przygotowywać warunki? Jak odnaleźć prawdę w zamęcie przemijających mód, narzucających się rzeczy, a teraz jeszcze w atmosferze fascynacji zmiennością i z chęcią według nich konstruowania swojej aktywności, postępowania, budowania strategii?

Filozofowie umieliby udzielić wielu rad, jednak na nasz użytek wystarczające są dwie: nie dać się uwodzić zmianom nieistotnym, czyli tym, które dotyczą narzędzi lub innych okoliczności warunkujących spełnienie dobrej koncepcji - to po pierwsze, po drugie - nie zaniedbywać pracy intelektualnej nad sobą, nad zrozumieniem podstawowych fundamentalnych wartości, na których zbudowane jest ludzkie życie i społeczności.

Im bliżej jesteśmy wartości podstawowych, tym większy mamy dystans do codziennej zmienności bez względu na to, jak efektownie ona wygląda. One bowiem zapewniają ciągłość i tożsamość. W biznesie taka postawa jest tym ważniejsza, ponieważ menedżerowie są atakowani taką liczbą najróżniejszych koncepcji menedżerskich, taką liczbą narzędzi technicznych, a także tyloma możliwościami kariery, że, istotnie, najłatwiej jest im się zagubić. To menedżerom najusilniej wmawia się, że zmiana jest wszystkim, a stałość niczym. Muszą więc nauczyć się odróżniać pozytywną stałość w wyznawanych zasadach od negatywnego konserwatyzmu w stosowanych narzędziach. Stałość pozwoli im wybrać lepsze rozwiązanie, lepszą koncepcję, właściwą ścieżkę kariery, a otwarty stosunek do stosowanych zmiennych narzędzi umożliwi ich spełnienie. Na stałość jest miejsce tam, gdzie wchodzimy w relacje z drugim człowiekiem: podwładnym, partnerem, przełożonym, konkurentem, wrogiem. Podstawowe zasady muszą więc dotyczyć godności, honoru, szacunku, sprawiedliwości, wolności, pracy, dobra wspólnego, samorealizacji.

Postawa wobec zmian prowadzi na właściwy trop w poszukiwaniu trafnych rozwiązań wszelkich problemów. Z każdą istotną sprawą jest bowiem jak z człowiekiem. Upływ czasu odciska piętno na nim w postaci zmian w wyglądzie, zachowaniu itd. I przede wszystkim te zmiany widzi w nim jego otoczenie, po nich go charakteryzuje. Natomiast człowiek sam dla siebie ciągle jest tą samą osobą: chłopcem w krótkich spodenkach w kratkę, młodzieńcem ze spoconymi rękami, grubym dyrektorem, dziadkiem, któremu wnuki wchodzą na głowę. Swoje "ja" definiuje zupełnie inaczej niż obserwujące go otoczenie. Największy błąd, jaki popełnia otoczenie, to właśnie zapominanie o tym "ja", ignorowanie go.