Nauka to klucz do sukcesu

Czynnikiem decydującym o przewadze konkurencyjnej firmy okazują się kwalifikacje pracowników i ich umiejętność szybkiego przyswajania informacji. Już wkrótce światowe rynki zdominują "organizacje uczące się" - przedsiębiorstwa zdolne do błyskawicznej reakcji na zmiany, a także do szybkiego zdobywania i gromadzenia wiedzy.

Czynnikiem decydującym o przewadze konkurencyjnej firmy okazują się kwalifikacje pracowników i ich umiejętność szybkiego przyswajania informacji. Już wkrótce światowe rynki zdominują "organizacje uczące się" - przedsiębiorstwa zdolne do błyskawicznej reakcji na zmiany, a także do szybkiego zdobywania i gromadzenia wiedzy.

Według Petera Senge'a, autora książki V-dyscyplina, sztuka i praktyka organizacji uczącej się, podstawowymi warunkami decydującymi o powstaniu organizacji uczącej się są: myślenie systemowe i uwzględnianie w dalszej perspektywie czasowej wszystkich zjawisk zachodzących wewnątrz organizacji, a także w jej otoczeniu, stałe doskonalenie osobiste wszystkich jej członków, ujmowanie wszystkich procesów wewnętrznych i zewnętrznych w postaci modeli myślowych, posiadanie wspólnej wizji przedsiębiorstwa łączącej wszystkich pracowników oraz umiejętność zespołowego uczenia się personelu. "Właśnie zdolność do nauki będzie wyróżniała nowoczesne przedsiębiorstwa przyszłości. Ten permanentny proces powinien przebiegać na wszystkich poziomach organizacji - zarówno na tym indywidualnym, zespołowym, jak i w skali przedsiębiorstwa" - mówił Adrian Mayo, konsultant brytyjskiego Instytutu Zarządzania (The Institute of Management), gość zakończonej niedawno konferencji Kadry '99.

Opór materii

Spełnienie wszystkich tych warunków jest bardzo trudne i napotyka wiele przeszkód. Największą jest zapewne opór ze strony menedżerów i pracowników, którzy na ogół nie dostrzegają wyraźnych korzyści płynących z dostosowania się do wymogów nowej organizacji. Większość z nich rozwój przedsiębiorstw postrzega jedynie w kategoriach finansowych, a podnoszenie własnych kwalifikacji uznaje przede wszystkim za korzyść osobistą. Tymczasem coraz więcej zdarzeń dowodzi, że dotychczasowy model rentowności jest błędny i wymaga gruntownej korekty. Jako przykład trudności związanych z oszacowaniem wartości korporacji, zwolennicy koncepcji organizacji uczącej się przytaczają Microsoft, w którego przypadku niemal 97% wartości stanowią dobra niematerialne - wiedza i umiejętności pracowników. "Sukces Microsoftu nie opiera się na doskonałym produkcie czy agresywnym marketingu, a raczej na agresywnym zabieganiu o najlepszych, najbardziej inteligentnych i elastycznych pracowników, a także ich odpowiednim motywowaniu i szkoleniu" - mówi prof. Donald P. Cushman, amerykański konsultant z zakresu zarządzania i porozumiewania się.

Oczywiście Microsoft stanowi przykład skrajny i wyjątkowy nawet wśród firm informatycznych, jednak doskonale obrazuje pewną tendencję. Ostatecznie jako bardziej racjonalny można przyjąć model szacunków wprowadzony po raz pierwszy przez Skandynawów, wg którego 2/3 wartości organizacji stanowią jej pracownicy, a tylko 1/3 wszelkie zyski uzyskane za pośrednictwem tradycyjnych metod analizy finansowej. "Ten przelicznik wydaje się już w pełni uzasadniony - w końcu to właś-nie ludzie zajmują się pomnażaniem aktywów firmy" - twierdzi Andrew Mayo. - "Jest to też czynnik najbardziej czuły. Właśnie w przypadku kapitału ludzkiego odnotowujemy największe wahania jego wartości. Może ona przyrastać lub spadać niemal z dnia na dzień".

Kolejną przeszkodą, którą należy pokonać tworząc organizację, jest bariera mentalna, utrudniająca rozprzestrzenianie się wiedzy w organizacji. "W Japonii zupełnie naturalne jest to, że pracownik uczestniczący w szkoleniu czy poznający nową dziedzinę dzieli się zdobytą wiedzą ze swoimi współpracownikami. W kulturze zachodniej wiedza zdobyta przez pracownika staje się jego 'kapitałem', zatrzymuje ją dla siebie. Staje się ona atutem w wewnętrznej rywalizacji" - mówi Andrew Mayo. Właśnie to współzawodnictwo często utrudnia pracę w zespołach i hamuje realizację kolejnych projektów.

Ma również jeszcze jedno szkodliwe następstwo - prowadzi do "ukrywania niewiedzy" przez pracowników. Bardzo często nie chcą oni przyznać się do nieznajomości pewnych zagadnień, upatrując w tym utrudnienia przy dalszym awansie. Uniemożliwia to stworzenie długofalowego planu szkoleń i utrudnia swobodny przepływ wiedzy pomiędzy pracownikami tej samej firmy.

Przebudowa organizacji

Pokonanie tych barier jest niezmiernie trudne i oznacza zmianę sposobu myślenia o przedsiębiorstwie. Dlatego też wprowadzanie w życie założeń organizacji uczącej się powinno odbywać się na bazie długofalowej strategii. Podstawową sprawą jest stworzenie odpowiednich warunków i ram formalnych, które umożliwiałyby swobodny przepływ wiedzy i zachęcały do stałego podnoszenia kwalifikacji.

Strategia ta powinna objąć wszystkich członków organizacji. Stanowi to poważne wyzwanie przede wszystkim w procesie rekrutacji, gdy trzeba trafnie rozpoznać długofalowe potrzeby szkoleniowe pracowników. "Przyjęcie tych założeń zmienia wygląd rekrutacji. Przestaje podczas niej chodzić o to, by znaleźć pracownika, który by najbardziej pasował na określone stanowisko, i w dostosowanie się do niego włoży najmniej wysiłku" - mówi Andrew Mayo. - "Chodzi o to, by znaleźć osobę, która będzie gotowa się rozwijać, będzie niejako wyrastać ponad aktualne oczekiwania względem stanowiska".

Wprowadzenie koncepcji organizacji uczącej się wiąże się również z wieloma zmianami w przedsiębiorstwie. Założenie, że każdy pracownik powinien rozwijać swoje indywidualne umiejętności, wymaga stworzenia odpowiednich możliwości rozwoju i awansu. Szczególnie istotne staje się przedstawienie pracownikom szansy awansu poziomego i ukośnego, a także przekonanie podwładnych o ich wartości. Bardzo ważne jest także stworzenie odpowiednich warunków, które pozwoliłyby na w miarę elastyczny dobór szkoleń, a także wypracowanie zróżnicowanych metod gratyfikacji. I nie chodzi tu o nagrody finansowe za udział w szkoleniach, które sprzyjają utrwaleniu postawy określanej przez wielu jako "kształcenie dla ocen", ale również o sensowny bodziec motywujący pracowników do dzielenia się wiedzą i umiejętnościami, a tym samym powiększania zasobów firmy.

Kultura popełniania błędów

Wszystkie te czynniki powinny znaleźć odzwierciedlenie w kulturze firmy. "Jej pracownicy muszą traktować podnoszenie kwalifikacji jako coś naturalnego, a nie rodzaj nagrody czy kary. Muszą poczuć się odpowiedzialni za szkolenia, a także skutki, jakie przynoszą one dla organizacji" - wyjaśnia Andrew Mayo. - "Trzeba stworzyć pracownikom warunki umożliwiające im naukę praktyczną, pozwolić na popełnianie błędów, a także stworzyć atmosferę sprzyjającą dyskusjom nad nimi". Szczególnie wiele zależy tu od zarządu, który nie tylko musi zadbać o odpowiednią atmosferę do nauki, ale powinien także być wzorem dla wszystkich pracowników podnoszących kwalifikacje. Musi on być wrażliwy na wszelkie sugestie podwładnych i wyczuwać potrzeby szkoleniowe pracowników. Tylko dzięki temu będzie mógł stać się "zarządcą wiedzy", liderem biegłym w korzystaniu z wiedzy innych i pomagającym w jej szerszym przekazywaniu.

Warunek konieczny

Tworzenie zrębów organizacji uczącej się jest procesem czasochłonnym, a ze względu na konieczność zakupu systemów wspomagających zarządzanie wiedzą i jej gromadzenie, także bardzo kosztownym. Jest jednak również procesem nieuchronnym. Wszystko wskazuje na to, że w warunkach rosnącej konkurencji na rynku przetrwają tylko elastyczne firmy, gotowe do szybkiej zmiany strategii i profilu działalności. A podołać tym zmianom mogą tylko wszechstronnie wykształceni i elastyczni pracownicy.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200