Nie ma jednej strategii informatycznej dla przedsiębiorstw będących w tarapatach, ale jest jedna żelazna zasada: najpierw informatyzować istotę biznesu, a nie jego okolice.

Kłopoty finansowe są chlebem powszednim wielu przedsiębiorstw w Polsce. Przeżywają je, ponieważ pracują z klientami, którzy nie chcą płacić, a już na pewno nie w terminie, lub straciły tradycyjne rynki zbytu i muszą walczyć o miejsce na nowych rynkach, zwykle z mocniejszymi rywalami, albo mają organizację przystosowaną do starego typu gospodarki i muszą się restrukturyzować bądź działają w mało przyjaznym środowisku, to znaczy w takim, w którym często ingerują politycy, co biznesowi nigdy nie wychodzi na dobre. Niektóre mają wspaniałe tradycje wykorzystywania informatyki, inne stanowią czystą kartę pod tym względem. Niezależnie jednak od dotychczasowego dorobku, wszystkie muszą inwestować w tę technologię, bo dzisiaj w biznesie bez niej ani rusz. Wpierw jednak muszą sobie odpowiedzieć na kilka fundamentalnych pytań: w którym momencie wydać na nią pieniądze i czy swoje czy pożyczone?; na co je wydać, żeby się szybko zwróciły, a może jeszcze dały zarobek?; jak doprowadzić do jak najszybszego korzystania przez użytkowników z wdrożonego oprogramowania?; jak motywować kadrę informatyczną, żeby mieć najlepszych specjalistów, ale nie za najwyższą cenę?

Po nitce biznesu

Przedsiębiorstwa, które dopiero teraz budują systemy informatyczne, a do tego dysponują skromnymi budżetami na informatykę, nie mogą sobie pozwolić na powtarzanie tradycyjnej drogi rozwoju zastosowań informatyki, przez którą przeszły setki przedsiębiorstw. Powszechnie zaczynano informatyzację od finansów, następnie sięgano do kadr, środków trwałych, potem dopiero do działów, które "generowały" pieniądze, w których tworzono wartość dla klienta. Przedsiębiorstwa, które mają kłopoty, muszą wydawać pieniądze od razu na to, co najszybciej przyniesie efekt, a więc informatyzować istotę ich biznesu. W każdej firmie może to być co innego: w jednej produkcja albo któraś z faz procesu technologicznego, w innej handel i dystrybucja, jeszcze gdzie indziej biuro konstrukcyjne. "Generalnie, chodzi o to, aby jak najszybciej i najtaniej obsłużyć klienta" - mówi konsultant Ludwik Maciejec. Za zadowalający przyjmuje się stan, kiedy do konkurencji odchodzi nie więcej niż 3% klientów rocznie (w ujęciu wartościowym).

Zanim jednak przedsiębiorstwo podejmie jakiekolwiek działania związane z informatyzacją, powinno przeprowadzić zmiany organizacyjne, w celu poprawy efektywności biznesu. Często nie wymaga to dużych nakładów, a stanowi właściwy początek działań naprawczych. Również wdrożenie systemu informatycznego będzie miało inny sens, albowiem będzie usprawniało przebieg prawidłowo zbudowanych procesów, a nie sankcjonowało stary, nieefektywny stan rzeczy. Rozpoczęcie wdrożenia, a dopiero potem przeprowadzanie restrukturyzacji, ogromnie zwiększa pracochłonność i koszt informatyzacji, bo zwielokrotnia liczbę zmian w systemie. "Przygotowanie projektu stanu docelowego, planu zmian i zaangażowanie w przedsięwzięcie wszystkich szczebli zarządzania i wszystkich komórek pozwoli także uniknąć jeszcze jednego zagrożenia. Polega ono na pozornej akceptacji zmian wprowadzanych przez system informatyczny" - zwraca uwagę konsultant Paweł Hajdan. Pozorna akceptacja ma miejsce wtedy, gdy szef danego działu zgadza się na wprowadzenie zmian wszędzie, tylko nie u siebie. Dotyczy to wszystkich szczebli - od dyrektora do magazyniera - i jest szczególnie niebezpieczne w przedsiębiorstwach o skostniałych strukturach. A zwykle takie są w tarapatach, bo nie mogą poradzić sobie z wyzwaniami rynku.

Zbawienna informacja

Po zaprojektowaniu zmian organizacyjnych trzeba zadbać o zbudowanie efektywnego systemu informacyjnego. Zarząd zwykle bowiem działa "na wyczucie", posługując się błędnymi lub niepełnymi danymi. Ma więc niewielkie szanse na podjęcie właściwych decyzji. Kierownikom trzeba dostarczyć prawdziwych i pełnych informacji. Można to uczynić jedynie wtedy, gdy dane zbierane są w miejscu ich powstawania, czyli w produkcji, zaopatrzeniu czy sprzedaży. Potem przetworzyć np. w dziale finansowym do postaci użytecznej dla decydentów. Dysponując takimi danymi, można opracować dla firmy prawidłowy model rachunkowości zarządczej, czyli tej, która - w odróżnieniu od rachunkowości podatkowej i finansowej - jest prawdziwym odzwierciedleniem stanu firmy i podstawą do działania dla zarządu. Na tej bazie tworzy się dopiero system sterowania przedsiębiorstwem - od planowania, po mierzenie efektów. Jest to jeszcze jeden argument na rzecz informatyzowania w pierwszej kolejności działów kluczowych dla prowadzonego biznesu, a później "spinania" systemu w dziale finansowym, by tam zakończyć wdrożenie zintegrowanego systemu. Przedsiębiorstwa, które tak się informatyzują, szybciej wychodzą z tarapatów, bo mają prawdziwy obraz swojego biznesu. "Menedżerowie widzą, gdzie podjąć działania naprawcze - na przykład gdzie koszty standardowe są przekroczone i dlaczego - albo z których operacji zrezygnować, a które procesy należy uprościć" - mówi Paweł Hajdan. Wiąże się to niewątpliwie również ze zmianą myślenia w ogóle o biznesie. Istnieje zasada, że procesy nie przynoszące wartości dla klienta ogranicza się do minimum, np. nie prowadzi ewidencji, kontroli itd. Uważa się, że bardziej opłaca się zapłacić więcej pracownikowi, który jest odpowiedzialny za ten proces, za jego lojalność. Funkcję kontroli przenosi się wtedy z organizacji na człowieka, który czuje się zobligowany do samokontroli.

Jak widać, proces restrukturyzacji, a następnie informatyzowania, sięga bardzo głęboko w kulturę firmy, w stosunki międzyludzkie, w motywację pracowników. Gdy się go podejmuje, trzeba mieć pełne rozeznanie wszystkich spraw i aspektów. Firma mająca kłopoty musi być ich bardziej świadoma niż ta, której dobrze się wiedzie i restrukturyzację podejmuje po to, aby wiodło się jej jeszcze lepiej. Bo jeśli restrukturyzacja się nie uda, to słaba firma upadnie. Firmy podejmujące trud naprawy muszą po prostu wykonać większą niż inne pracę intelektualną, więcej zastanawiać się nad modelem biznesu i sposobami działania ludzi. Nie mogą działać ani spontanicznie, ani "tak jak inni", ani tak, jak nakazuje moda. Kłopoty zmuszają je do koncepcyjnego wysiłku.

W podupadających przedsiębiorstwach o długich i bogatych tradycjach informatycznych inaczej wygląda zależność rozwoju informatyki od restrukturyzacji. W nich ważniejsza jest inżynierska umiejętność dostosowania posiadanych zasobów do nowych wyzwań biznesowych, a także takiego uzupełniania i wymieniania elementów systemu informatycznego, aby jak najmniej przeszkadzać użytkownikom. Zwykle w tych przedsiębiorstwach cały biznes jest objęty systemem informatycznym, nie jest on natomiast najnowszej generacji. I to jest problem, z którym musi się uporać dział informatyki. Drugą fundamentalną umiejętnością informatyków w takich firmach jest sprawność w zdobywaniu pieniędzy na inwestycje informatyczne. Wiele działów informatyki ma ogromne zasoby, zdobyte w lepszych czasach, które pozwalają im na ekspansję na zewnątrz macierzystej firmy i zarabianie na usługach dla innych użytkowników.

Skąd pieniądze

Rozwijanie zastosowań informatyki kosztuje i są to wielkości niebagatelne dla budżetów nawet dobrze prosperujących firm. Jednak te koszty nie mogą przysłonić najważniejszego celu, jakim jest dostarczenie jak najlepszego narzędzia do wsparcia biznesu. Praktycznie nie zdarza się, aby oszczędności poczynione na systemie informatycznym, pracach wdrożeniowych czy szkoleniach pozostały bez negatywnego wpływu na jakość tego wsparcia. Natomiast nawet skromnymi pieniędzmi można gospodarować tak rozsądnie i pomysłowo, że dadzą efekt gdzie indziej uzyskiwany za wielokrotnie większe sumy. Rozsądnie, to znaczy z zachowaniem kilku zasad. Po pierwsze - nie marnować zasobów już posiadanych. Nawet stare AT i XT mogą się przydać. Po drugie - należy dobrze rozpoznać, co jest tak naprawdę potrzebne danemu użytkownikowi, by go nie obdarzać narzędziem drogim i znacznie przerastającym jego potrzeby. I taka analiza musi być szczegółowa, by umożliwiała określenie np. komu do pracy jest niezbędny interfejs graficzny. Po trzecie - od razu trzeba wydać tyle, żeby osiągnąć wymierny efekt, bo firma może nie doczekać lepszych czasów. Po czwarte - szukać takiego rozwiązania, które pozwoli rozłożyć resztę kosztów na dłuższy czas.

"Firmom w tarapatach nie wolno oszczędzać na technologii. Muszą kupować najnowszą, choć nie tzw. ostatni krzyk mody. Ponieważ to kosztuje, większy nacisk muszą położyć na sposób finansowania" - mówi konsultant Zbigniew Czajkiewicz. Oznacza to zupełnie inne podejście do informatyzacji. Tradycyjnie w polskich przedsiębiorstwach raczej zrezygnuje się z wprowadzenia nowoczesnych rozwiązań niż skorzysta z innych form finansowania niż zakup ze środków własnych. Tymczasem dostawcy z branży informatycznej oferują różne możliwości zakupów "na raty", usługi leasingowe i formy outsourcingu, które redukują początkowe wydatki na informatyzację (np. na zakup licencji i sprzętu). I choć tego typu usługi finansowe są jeszcze w powijakach, to presja klientów zapewne spowodowałaby ich rozwój. Niestety, przedsiębiorstwa jeszcze niechętnie z nich korzystają. Wolą zwyczajnie kupować. Jedną z przyczyn takiego działania jest zapewne i to, że nie umieją dobrze kalkulować, nie widzą ukrytych korzyści z takich sposobów finansowania.

Lecz są już pierwsze przypadki pokazujące, że na przeprowadzenie informatyzacji firmy można zaciągnąć kredyt z banku. Wpierw jednak trzeba wykonać wiarygodną analizę rentowności takiej inwestycji, studium wykonalności, biznesplan. Jest to bardzo trudne i mało kto w Polsce potrafi to robić. Jednak bankowa furtka została już otwarta. Trzeba się po prostu nauczyć UNIDO - metodologii szacowania zwrotu inwestycji. Potwierdza się to, że budowanie strategii informatyzacji przedsiębiorstwa w trudnej sytuacji jest przedsięwzięciem, w którym szansę powodzenia mają tylko ci, którzy wychodzą poza utarty schemat czy stereotyp myślenia, których intelektualnie stać na niekonwencjonalne działanie.

Samemu czy z zewnętrznym wsparciem

Wśród firm borykających się z trudnościami widoczne są dwa trendy postępowania. Przedsiębiorstwa z dużymi zasobami informatycznymi rezygnują z produktów i usług zewnętrznych, nawet jeśli kiedyś się na nie zdecydowały. Uważają, że dostawcy zewnętrzni dają niedostateczne wsparcie, a także nie są w stanie szybko działać. Poza tym przy małych budżetach zwiększa się nacisk na wykorzystanie własnych zasobów. Każdej decyzji - czy samodzielnie wykonać oprogramowanie czy je kupić - musi jednak towarzyszyć kalkulacja: co się bardziej opłaca.

Działy informatyki zwracają coraz większą uwagę na jakość własnego działania, na rezerwy, które tkwią w jego organizacji. Są i takie, które wręcz zabiegają o certyfikat ISO 9000. Do tego grona należą głównie te zakłady informatyki, które obsługują nie tylko firmę macierzystą, ale zarabiają także na usługach dla innych klientów. Ekspansja bywa dobrym sposobem na kłopoty finansowe. A już na pewno w części uwalnia od uciążliwych i denerwujących konfliktów z innymi konsumentami budżetu, zawsze za małego, aby zaspokoić wszystkie roszczenia.

Firmy dopiero rozpoczynające wdrażanie rozwiązań informatycznych raczej skupiają się na szukaniu odpowiednich partnerów niż na budowaniu własnego działu informatyki. Bardzo się jednak wystrzegają nadmiernego uzależniania od dostawcy, wolą produkty, które nabywa się na przykład wraz z kodem źródłowym. Najlepszym rozwiązaniem byłoby nastawienie się od razu na outsourcing, który jest najtańszym i najlepszym jakościowo sposobem opieki nad korporacyjną informatyką. Jednak w Polsce nie ma jeszcze takich wzorów, którym firmy mogły się przyjrzeć i skopiować przy spisywaniu własnych umów. Przedsiębiorstwa często zatrzymują się jakby w pół drogi: nie inwestują we własny dział informatyki, choć go utrzymują, natomiast szeroko korzystają ze wsparcia niezależnych konsultantów i firm informatycznych.

W trudnym środowisku

Sporą grupę stanowią w Polsce takie przedsiębiorstwa, które w informatykę inwestują jakby na przekór zewnętrznym uwarunkowaniom, które w każdej chwili może unicestwić rachunek ekonomiczny. Tak jest na przykład w firmach współpracujących z rolnictwem. Wdrażają one systemy informatyczne, które pozwalają im kalkulować wydatki i wpływy co do złotówki, ale wystarczy protest rolników przeciwko rynkowym cenom skupu i administracyjna decyzja o ich wysokości, aby ta cała kalkulacja stała się bezcelowa. Tak dzieje się zresztą we wszystkich tych branżach, które działają na styku wolnego rynku i gospodarki sterowanej ręcznie.

Przedsiębiorstwa będące w kłopotach finansowych nigdy zatem nie mogą sobie powiedzieć, że inwestycje informatyczne trzeba odłożyć do lepszych czasów. Bez informatyki tych lepszych czasów nie będzie. Tylko system informatyczny o odpowiedniej funkcjonalności - efektywnie wspierający strategię biznesową - jest w stanie odwrócić złą kartę. Technologia jednakowo służy bogatym i biednym, jednak w przypadku dysponowania skromnymi środkami musi być ona wzbogacona ogromną pracą intelektualną, aby za pomocą małych pieniędzy wydobyć z niej wszystkie możliwości. A zatem wydobywanie się z kłopotów to przede wszystkim inwestycja w ludzi o odpowiednich kwalifikacjach i charakterze.

Wszystko może się przydać

Jeśli przedsiębiorstwo, zwłaszcza z tradycjami wysokiej kultury technicznej, popada w kłopoty, to przede wszystkim powinno szanować swój dotychczasowy dorobek. Informatycy na ogół lubią wszystko wymieniać na nowe, nowocześniejsze, łatwo poddają się modom i namowom. Ale gdy firma jest w kłopotach, to zwykle oznacza to, że ma za mało pieniędzy na nowości. Wówczas trzeba gospodarować budżetem bardzo rozsądnie, czyli maksymalnie wykorzystać to, co jest. W naszym zakładzie okazało się, że nawet stare XT i AT znajdują ważne zastosowanie. Uzupełniają pamięć starszych obrabiarek sterowanych numerycznie o małej pamięci. Obrabiane przy ich pomocy detale uzyskały dzięki temu nową jakość. Pracujemy na mainframie, ale mamy też sieć Novella. Długo zastanawiałem się, jak je zintegrować. O wymianie nie było mowy. W końcu wpadłem na pomysł. Do ich połączenia też przydały się stare - wydawałoby się bezwartościowe - komputery PC. Jeżeli w firmie jest mało pieniędzy na inwestycje, ale istnieje duża kultura informatyczna, to wzrasta znaczenie pracy intelektualnej przy rozwiązywaniu pojawiających się problemów. Trzeba polegać na tym, co jest, a nie na zakupach.

Jeśli wymiana urządzeń czy systemów jest jednak konieczna, to trzeba to tak uczynić, żeby użytkownicy prawie nie zauważyli zmiany. I tak pracują w stresie z powodu kłopotów firmy, nie należy więc im dodatkowo zakłócać wypełniania obowiązków. Ponadto zmiana też powinna być podporządkowana zdrowemu rozsądkowi, żeby "nie przewozić pudełka zapałek ciężarówką". Czy wszędzie jest potrzebny interfejs graficzny: droższy, wolniejszy, trudniejszy w rozwoju? W dziale konstrukcyjnym zapewne tak, ale w kadrach czy sterowaniu produkcją już raczej nie. Trudna sytuacja firmy zmusza do setek takich większych i mniejszych decyzji, w których na szalę kładzie się koszt i potrzeby.

Niestety, nie da się ukryć, że nie można na dłuższą metę rozwijać informatyki bez pieniędzy. Kiedyś byli śmy najlepiej zinformatyzowanym zakładem w Polsce, system MRP II samodzielnie budowaliśmy od tak dawna, że już nie pamiętam kiedy zaczęliśmy, a nasz system CAD/CAM do projektowania trójwymiarowego wzbudzał podziw kolegów z British Aerospace. Dzisiaj nie jesteśmy w awangardzie, mimo że nasz potencjał intelektualny się nie zmienił.

Włodzimierz Adamski

kierownik Działu Informatyki

w Polskich Zakładach Lotniczych w Mielcu

Rachunkiem rentowności i ryzyka

Przedsiębiorstwa o różnorodnej i skomplikowanej technologicznie produkcji muszą - bez względu na sytuację finansową - inwestować w informatykę, ponieważ ludzie bez wsparcia informatyki już nie przetworzą tyle informacji, żeby na czas przygotować propozycję dla klienta, stanąć do przetargu, opracować produkt. Tutaj wyboru nie ma. Wybór dotyczy tylko ścieżki postępowania: jaki system wybrać, jakie zadania wykonać najpierw, jakie potem, jak finansować przedsięwzięcie.

W naszym przypadku najważniejsze były koszty wynikające ze specyfiki produkcyjnej. Do produkcji importujemy bardzo drogie wysokogatunkowe blachy. Cykl produkcyjny trwa około czterech miesięcy, tak więc koszt zamrożenia pieniędzy w materiały jest bardzo wysoki. System informatyczny musi nam pomóc racjonalnie kupować te drogie materiały i dokładnie na czas. Dlatego wdrożenie zaczęliśmy od modułu produkcyjnego z naciskiem na gospodarkę materiałową. Najpierw stworzyliśmy bazę danych technologicznych dla kilku kluczowych produktów, którą potem sukcesywnie uzupełnialiśmy. Ten proces trwa w dalszym ciągu. Chcemy mieć w bazie 85% produktów pod względem wartościowym. Dopiero teraz wzięliśmy się też za wdrażanie finansów.

Mieliśmy również inne ważne zadanie do wykonania: zbudowanie infrastruktury informatycznej. W tak rozległym zakładzie położenie od razu całej sieci zajęłoby tyle czasu, że zatrzymałoby prace wdrożeniowe systemu Baan. Budowaliśmy ją więc sukcesywnie. Teraz mamy 75% wszystkich planowanych połączeń.

Inwestycje informatyczne w Fabloku są finansowane ze środków własnych oraz z kredytu bankowego. Przed rozpoczęciem wdrożenia zastała wykonana przez konsultantów zewnętrznych rzetelna i wszechstronna analiza przedwdrożeniowa według metodologii UNIDO (razem z analizą zwrotu inwestycji, ryzyka projektu, rentowności). Dzięki niej uzyskaliśmy kredyt inwestycyjny. Okazuje się, że jest to możliwe, choć tradycyjnie przedsięwzięcia informatyczne są przez finansistów klasyfikowane jako modernizacje i nie podlegają takiej analizie jak inwestycje. Inwestycja tym różni się od modernizacji, że przynosi dodatkowy przychód, podczas gdy modernizacja tylko ogranicza koszty. W naszym przypadku bank ocenił, że dzięki informatyce możemy więcej zarobić.

Mariusz Byrka

Główny Specjalista ds. Informatyki

w Fabryce Maszyn Budowlanych i Lokomotyw

"Bumar-Fablok" SA w Chrzanowie

Po pierwsze, organizacja

Przedsiębiorstwo, które jest w trudnej sytuacji finansowej, na przykład z powodu zbyt wysokich kosztów, myślenie o informatyzacji musi zacząć od uporządkowania firmy, od jej restrukturyzacji. Jeśli jest to duża firma - taka jak nasza - to bez informatyki się nie obędzie, ale nowy system informatyczny nie jest cudownym lekiem na wszystkie kłopoty firmy. Najpierw konieczne są zmiany organizacyjne, wprowadzenie nowych zasad gospodarowania, rozliczania kosztów, mierzenia wyników, zweryfikowanie norm materiałowych i technologicznych. System informatyczny musi być nałożony na uporządkowaną, sprawnie działającą organizację. Zlekceważenie tej zasady byłoby wyrzucaniem pieniędzy w błoto. Rozpoczęcie wdrożenia przed niezbędnymi zmianami spowoduje, że wiele zadań trzeba będzie po pewnym czasie wykonać powtórnie, co zwiększy nakład pracy przy tym przedsięwzięciu, wydłuży czas realizacji projektu, a w efekcie - zwiększy koszty wdrożenia.

Nasze doświadczenia potwierdzają słuszność tego porządku. U nas co prawda wdrożenie systemu zintegrowanego Baan rozpoczęło się trochę wcześniej niż restrukturyzacja, ale potem już kolejność działań była prawidłowa. "Pamotex" przekształcał się: najpierw połączono przędzalnie (z trzech w jedną), potem wydziały produkcyjne przędzalni i tkalni wydzielono jako samodzielne spółki-córki. W spółce-matce "Pamotex" SA pozostały wydziały wykończalni tkanin i konfekcji. Każdy podmiot jest na własnym rozrachunku. Dział Wdrożeń i Kontrolingu był na bieżąco informowany o planowanych posunięciach i przygotowywał się do nich, opracowując stosowny model przedsiębiorstwa w systemie dla każdej ze spółek. We wdrożeniu przyjęliśmy ścieżkę produkcyjną: najpierw przędzalnia, następnie tkalnia, na końcu wykończalnia z konfekcją. W wyniku restrukturyzacji środek ciężkości w systemie informatycznym przeniósł się z planowania i koordynacji produkcji w ramach wielowydziałowego przedsiębiorstwa z długim procesem produkcyjnym na optymalizację działania każdej ze spółek, które przechodzą z orientacji produkcyjnej na produkcyjno-handlową. Są to dwa, zupełnie odmienne wzory budowania zastosowań informatyki. Wybór zależy od struktury organizacyjnej.

Małgorzata Kowalczyk

kierownik Działu Wdrożeń i Kontrolingu

w Pabianickich Zakładach Przemysłu Bawełnianego

"Pamotex" SA w Pabianicach

Ekspansja po "burzy mózgów"

Pracujemy rzeczywiście w bardzo trudnych warunkach, jak cała branża górnicza przeżywająca obecnie restrukturyzację. W takich okolicznoś-ciach najważniejsze są trzy zasady. Po pierwsze, trzeba poszukiwać dobrych pomysłów i rozwiązań za pomocą "burzy mózgów". Tutaj naprawdę potrzebny jest duży wysiłek intelektualny, żeby poradzić sobie z problemami. Trzeba też odwoływać się do doświadczenia i wiedzy ludzi z różnych poziomów struktury organizacyjnej. Po drugie, piony informatyki i telekomunikacji, wykorzystując coraz większą integrację między nimi, muszą być perfekcyjnie zorganizowane. Wiadomo przecież, że zawsze największe rezerwy tkwią w organizacji. Dlatego też u siebie wprowadziliśmy kontroling i staramy się o certyfikat zarządzania zgodnie z normą jakości ISO 9001. Po trzecie wreszcie, trzeba realizować takie przedsięwzięcia informatyczno-telekomunikacyjne, które nie tylko zaspokajają potrzeby użytkowników i klientów, ale też wciągają ich do współfinansowania inwestycji. Może to być na przykład świadczenie usług internetowych. W naszym przypadku znaleźliśmy już partnera, który jest operatorem internetowym do takiego wspólnego projektu. I wszystko na to wskazuje, że przed rokiem 2000 rozpoczniemy świadczenie takich usług. Wspólnie ponosimy koszty początkowe, przenosząc jednak ich spłatę na internautów.

Innym przykładem jest wykorzystanie istniejącej już sieci światłowodowej, której koszt zwraca się w wyniku zawarcia odpowiedniej umowy z TP SA. Dzięki niej możemy świadczyć usługi na terenie objętym koncesją operatora telekomunikacyjnego posiadaną przez Rybnicką Spółkę Węglową SA. Jeśli rozmowy odbywają się w obrębie naszej sieci, to nikomu nic nie płacimy, jeśli z kimś spoza naszej sieci, to płacimy tyle, ile to wynika z umowy zawartej z TP SA. Krótko mówiąc, zarabiamy i obniżamy koszty własne.

Często więc najlepszym sposobem na kłopoty finansowe własnej spółki jest ekspansja na zewnątrz i odpowiednie umowy z partnerami. Mniej się wówczas obciąża budżet firmy macierzystej, co oznacza mniej sporów, przekonywania zarządu, konfliktów z innymi partnerami wewnętrznymi. Wtedy też można utrzymywać cennych specjalistów, realizować określoną strategię osiągania wyznaczonych celów: można pisać na przykład własne oprogramowania dla własnych potrzeb i firm zewnętrznych, zamiast płacić firmom informatycznym. Co również czynimy.

Postawa ofensywna zamiast defensywnej, połączona z rozsądkiem i właściwą oceną własnej sytuacji oraz własnych możliwości, z pewnością przynosi pozytywne efekty.

Zbigniew Halikowski

zastępca dyrektora Zakładu Informatyki i Telekomunikacji

Rybnickiej Spółki Węglowej