Celem wdrożenia Baan IV w Amcor Polska w Łodzi było uzyskanie postępu w logistyce oraz zapewnienie działowi finansowemu wygodnego narzędzia do mierzenia wyników działalności przedsiębiorstwa i planowania.

Kiedy w grudniu 1999 r. Piotr Żychliński, dyrektor finansowy Amcor Polska, pojechał do Hiszpanii na spotkanie dyrektorów finansowych europejskich oddziałów koncernu, spotkała go tam miła niespodzianka.

Michael Lauper, dyrektor finansowy grupy Amcor Rentsch z siedzibą w Szwajcarii, oznajmił publicznie, że wdrożenie systemu Baan w fabryce w Polsce jest najlepsze w Europie. Na sali rozległy się gromkie oklaski. "Było mi bardzo miło, tym bardziej że spotkanie to dotyczyło zupełnie innych zagadnień niż wdrażanie systemu informatycznego w spółkach grupy" - mówi Piotr Żychliński. Ma on i inne powody do zadowolenia. Łódzka fabryka jest najbardziej rentowna w grupie. Wytwarza opakowania do papierosów dla wielkich koncernów tytoniowych i mniejszych firm w Polsce i na wschód od niej. Pod koniec roku grupa rozszerzyła swoją działalność w Polsce: podjęła produkcję opakowań dla przemysłu spożywczego.

Decyzja korporacyjna, koncepcja własna

Decyzję o wdrażaniu systemu Baan IV podjęto w 1997 r. w europejskiej centrali grupy Amcor Rentsch w Szwajcarii. Firma wtedy była już obecna na wszystkich kontynentach, a w Europie: w Hiszpanii, Szwajcarii, Francji, Niemczech i Polsce. Decyzji przyświecały dwa główne cele: prowadzenie bardziej spójnej strategii biznesowej (np. identyczne kalkulacje cenowe dla wszystkich klientów w różnych krajach, tak samo tworzone budżety, porównywalne raporty finansowe z poszczególnych spółek itd.) oraz usprawnienie łańcuchów logistycznych w przedsiębiorstwach. Wprowadzono jednakowy system kodyfikacji, co w razie awarii umożliwiało przeniesienie produkcji z jednej fabryki do drugiej. Mimo że projekt był finansowany centralnie, utworzono również budżet lokalny przeznaczony na opłacenie zakupów sprzętu.

Wdrożeniem postanowiono objąć moduły finansowe, logistyczne, sprzedaż, zakupy, gospodarkę magazynową, produkcję, ale bez planowania (uznano je za zbyt mało elastyczne) oraz korporacyjną nakładkę na system, przygotowaną przez firmę Lauterbach & Partner, obsługującą zorganizowanie wysyłek partiami, kody kreskowe dla wyrobów gotowych. Pracę nad wszystkimi modułami podjęto jednocześnie. Trwały one od kwietnia do listopada 1999 r.

Kierowanie projektem powierzono dyrektorowi finansowemu Piotrowi Żychlińskiemu, przy wsparciu dyrektora ds. zarządzania jakością Adama Wolskiego i informatyka - specjalisty w dziedzinie systemu Baan - Jarosława Świteckiego. Powołano zespół wdrożeniowy, w którego skład weszło 10 pracowników kluczowych. Mieli oni nauczyć się systemu, a potem przekazać tę wiedzę kolegom. Przygotowywali też dokumentację tych fragmentów procesu logistycznego, za które byli odpowiedzialni. "Do ich obowiązków należało również wsparcie innych użytkowników w razie pojawienia się kłopotów. Pracownicy w pierwszej kolejności mają się do nich zwracać, a nie do informatyków" - wyjaśnia Jarosław Świtecki. Do uczestniczenia w zespole wdrożeniowym raczej nie powoływano kierowników działu. "Oni po prostu nie mieliby czasu na rzetelny udział w tym przedsięwzięciu. Osoba oddelegowana do projektu musi na niego przeznaczyć 80% czasu. Lepiej więc kierowników pozostawić na ich miejscach, a zaangażować w projekt osoby, którym łatwiej jest oderwać się od obowiązków i można je zastąpić w ich działach" - twierdzi Piotr Żychliński. Jednocześnie kierownicy powinni interesować się projektem na tyle, aby móc skutecznie motywować podwładnych.

Finanse pod lupą

Zadaniem szefa finansów - poza koordynacją przedsięwzięcia - było sformułowanie wymagań wobec systemu do obsługi finansów i nadzorowanie, aby część logistyczna była w pełni zintegrowana z częścią finansową. System ten - jak każdy MRP II - jest dedykowany przede wszystkim do wspierania produkcji i dystrybucji, nietrudno więc o rozprzęgnięcie się jednej i drugiej sfery.