Ujmująca rola wskaźników

Przyjazd do Polski profesora Roberta Kaplana, autora koncepcji Balanced Scorecard - Zrównoważonej Karty Wyników, i jego wykłady upewniły wiele firm, które wcześniej zainteresowały się tą koncepcją, że warto ją wdrożyć i że inni też to czynią.

Przyjazd do Polski profesora Roberta Kaplana, autora koncepcji Balanced Scorecard - Zrównoważonej Karty Wyników, i jego wykłady upewniły wiele firm, które wcześniej zainteresowały się tą koncepcją, że warto ją wdrożyć i że inni też to czynią.

Powiększ

Rzadko się zdarza, aby jednodniowa konferencja, nawet wybitnego konsultanta, miała tak duże znaczenie. Tym razem sam fakt przybycia na nią kilkudziesięciu menedżerów głównych polskich firm (oraz znacznej liczby specjalistów) spowodował, że każdy z nich - patrząc na to grono - poczuł się pewniej, poczuł, że ta koncepcja nie jest jedynie amerykańskim ideałem, możliwym do zrealizowania tylko w Ameryce. R. Kaplan nie powiedział niczego, o czym nie można by było przeczytać wcześniej w jego książce czy innych publikacjach. Natomiast menedżerowie mogli wiele powiedzieć sobie nawzajem. Nie bez znaczenia jest to, że promotorami tej koncepcji w firmach w Polsce są przede wszystkim specjaliści - informatycy czy ekonomiści - na ogół nie piastujący najwyższych stanowisk kierowniczych. Dotarli do tej koncepcji na skutek własnych poszukiwań, lektury, rozmów z zagranicznymi partnerami. Poznali i zaproponowali ją swoim szefom. Zarządy firm, nawet jeśli słuchały chętnie, to nie były pewne, czy koncepcja ta akurat u nich ma sens. Albo zgadzały się na budowanie rozwiązań cząstkowych po to, by nie robić w firmie rewolucji dla wprowadzenia niepewnej koncepcji. Kierownik działu wsparcia strategii głównej firmy oponiarskiej mówi: "Mimo że pracujemy nad tym od roku, dopiero udział prezesów w tej konferencji przesądził, że będziemy wdrażać BSC". Jest to powszechna opinia.

Dla przypomnienia

U podstaw stworzenia tej koncepcji leg-ło banalne w gruncie rzeczy spostrzeżenie, że nie jest sztuką wymyślić dobrą strategię biznesową, natomiast sztuką - która rzadko komu się udaje - jest ją wdrożyć. Choć analiza wskaźnikowa jest stosowana powszechnie w przedsiębiorstwach od kilku dziesięcioleci, to stanowi ona za małe wsparcie dla działań zarządu, a tym bardziej nie ma żadnego wpływu na zaangażowanie niższych szczebli kierowniczych w realizację strategii. Celem twórców BSC: Roberta Kaplana i Davida Nortona było wymyślenie narzędzia prostego, komunikatywnego, ogarniającego najważniejsze obszary aktywności oraz równoważącego działania w firmie w zależności od założonego celu i posiadanych możliwości. W książce The Balanced Scorecard opisali nową metodologię kontroli efektywności realizacji strategii biznesowej.

Zrównoważona Karta Wyników opisuje strategię firmy w czterech wymiarach, dla każdego określając cele, mierniki, podejmowane inicjatywy, plan zmiany oraz wzajemne zależności między nimi. Perspektywa finansowa zawiera najważniejsze cele finansowe firmy, mierzone na przykład poprzez zysk netto, wartość dodaną czy rentowność kapitału. Perspektywa klienta zawiera główne cele rynkowe firmy. Najważniejsze wskaźniki to: dynamika sprzedaży, liczba stałych klientów, efektywność pozyskiwania nowych. Perspektywa procesów wewnętrznych umożliwia podglądanie i zarządzanie procesami biznesowymi, tak aby służyły one do realizacji strategii z perspektywy klienta i celów finansowych firmy. Można tu obserwować np. czas obsługi klientów, jakość produktów, efektywność cykli produkcyjnych. Natomiast z czwartej perspektywy, czyli perspektywy nauki i rozwoju, widać m.in. zasoby wiedzy korporacyjnej, stabilność personelu, nakłady na badania. Najważniejszą korzyść z posiadania takich integrowanych danych stanowi zachowanie równowagi między wynikami krótkoterminowymi a inwestowaniem w rozwój i przyszłe sukcesy. "Równomierny rozwój jest dla firmy fundamentalny. Firma, która źle rozłoży siły, może mieć dzisiaj dobre wyniki, lecz niebawem kiepskie. Inaczej planuje swój wysiłek długodystansowiec, a inaczej sprinter, biegnący na 100 m. Niby w biznesie wszyscy to wiedzą, ale im większa firma, tym większy ma kłopot z tym równoważeniem" - mówi Piotr Chądzyński, dyrektor Biura Strategii Poczty Polskiej SA z Warszawy.

Dlaczego akurat teraz

W Stanach Zjednoczonych firmy wdrażają Balanced Scorecard - Zrównoważoną Kartę Wyników - najczęściej wtedy, gdy wchodzą w nową działalność i chcą dokładnie wiedzieć, czy nie zaburzy to ich dotychczasowej stabilności. Obecnie szczególnie dużo firm postępuje tak, gdy rozpoczyna wdrażanie różnych rozwiązań z dziedziny handlu elektronicznego. Jest to bowiem taka szczególna sytuacja, gdy nowa forma działalności jeszcze nie daje ani zysków, ani gwarancji sukcesu rynkowego, a stara, choć jeszcze utrzymuje firmę, nie jest już rozwojowa. Wtedy trzeba wiele wiedzy i rozwagi, aby dobrze inwestować.

W Polsce firmy mają inną motywację. Menedżerowie są oszołomieni różnymi koncepcjami, o których dowiadują się to tu, to tam, ale o których nigdy nie uczyli się od podstaw, na przykład na studiach. Atakuje ich reenginering, TQM, zarządzanie wartością firmy, usprawnianie procesów, benchmarking i kilka innych teorii. Szukają więc czegoś, co nie wymaga od nich dogłębnej wiedzy, a zwłaszcza opowiedzenia się po stronie którejś z modnych koncepcji, a jednocześnie pozwoli zapanować nad teraźniejszością i przyszłością firmy. "Coraz trudniejsze są zwykłe oszczędności i wzrost dzięki transakcjom. Trzeba zbudować biznes, który dzień w dzień zarabia pieniądze na stabilnych klientach" - mówi Krzysztof Pniewski, dyrektor w dziale rozwiązań finansowych w Arthur Andersen. Wtóruje mu Przemysław Chabowski, prezes zarządu Morliny SA w Ostródzie: "Mierniki efektywności to narzędzia pracy każdej nowoczesnej firmy, równie ważne jak nowoczesne linie produkcyjne". Prezes wstrzemięźliwie mówi o metodach pracy swojej firmy, ale wiadomo że dobre wyniki firmy, wyróżniające ją na tle innych firm tej branży, zawdzięcza właś-nie efektywności w realizacji strategii. Bowiem w zakładzie, w którym ponad 60% kosztów stanowi surowiec, na którego cenę firma prawie nie ma wpływu, obniżka kosztów musi pochodzić z poprawy jego funkcjonowania i rozliczania każdego z efektów pracy. Na ten element zwracają uwagę także inne firmy.

Szef finansowy dużej polskiej firmy branży spożywczej tak opisuje swoje motywy zainteresowania tą metodologią: "Zauważyliśmy, że strategią firmy przejmuje się tylko zarząd, a średni personel kierowniczy, zwłaszcza produkcji, traktuje to jako zbędną i kosztowną zabawę biurokratów. Poza tym sam zarząd nie wyciągał żadnych wniosków z popełnianych błędów". A dyrektor handlowy jednej z firm transportowych zauważył: "U nas nawet była strategia, i nawet zrozumiała dla całej załogi. Ale co z tego, jak i tak bieżące decyzje luźno wiązały się z ową strategią, bo nie były przekładane na codzienne zadania". Obie te firmy, a także większość tych, których dyrektorzy byli obecni na spotkaniu z profesorem R. Kaplanem, chce wypracować taki mechanizm, który każdemu - no, prawie każdemu - pracownikowi podpowiadałby, jak zachowywać się każdego dnia, żeby realizować strategię firmy.

W konfrontacji z konkurencją

Większość menedżerów podejmujących temat BSC próbuje zapanować nad żywiołowym rozwojem lub degradacją swojej firmy w obliczu albo istniejącej silnej konkurencji, albo konkurencji zbliżającej się nieuchronnie. W Poczcie Polskiej SA podejmowane są takie próby, ponieważ w 2003 r. kończy się jej monopol na usługi pocztowe. "Mamy świadomość, że gdy uaktywnią się operatorzy globalni - już przecież obecni w Polsce od lat - nasza firma może paść dosłownie z dnia na dzień" - mówi Piotr Chądzyński. Farmaceutyczna część Johnson & Johnson w Polsce też podjęła prace nad BSC, ale nie z obawy przed większym otwarciem naszego rynku, lecz przewidując, że za rok, dwa lata rynek okrzepnie i trudno będzie wykazywać taki wzrost sprzedaży jak obecnie. Grzegorz Bielecki, dyrektor finansowy działu farmaceutycznego J & J, nie ukrywa, że w podjęciu tej decyzji pomogły mu procedury korporacyjne, w których ważną rolę odgrywa audyt. "Musimy więcej mierzyć i więcej porównywać. Taka Zrównoważona Karta Wyników zawsze ma sens, ale wtedy, gdy biznes idzie dosyć łatwo, nie ma dostatecznej motywacji, aby ją wdrażać" - twierdzi.

Stabilni klienci stanowią ostatnio główny wątek zainteresowań menedżerów. Jeden z dyrektorów dużego banku opisywał w kuluarach wspomnianej konferencji swoje dylematy: "Pion analiz przedstawia mi kilometry wykresów, z których nie można odpowiedzieć na kluczowe dla mnie pytanie: czy dany klient nas opuści, czy nie i jakie jest tego prawdopodobieństwo". Ten bank również przystąpił do prac nad Zrównoważoną Kartą Wyników. Banki są wdzięcznym polem do wdrażania tej metodologii. "Banki mają wiele ogromnie cennych informacji, nie mając świadomości tego faktu" - twierdzi Jacek Czarnota, menedżer ds. konsultingu dla sektora finansowego w SAS Institute. Zdaniem wielu specjalistów, właśnie w bankowości najszybciej powstaną pełne tego typu rozwiązania oparte na hurtowniach danych.

Dyrektor jednej z sieci komórkowych ma inne zmartwienie: "Nagminnie zdarza się, że nasi starzy klienci udają nowych klientów i wykorzystują promocje. Ciekaw jestem, czy można na podstawie analizy zjawisk telefonicznych prognozować wielkość tego zjawiska, a zatem, jak i kiedy oddziaływać na lojalność klientów". Wszystkie sieci komórkowe obecne w Polsce interesują się Balanced Scorecard.

Specyficzną grupę zainteresowanych Zrównoważoną Kartą Wyników stanowią przedsiębiorstwa, w których występują sprzeczne interesy różnych współwłaścicieli. Zarząd z rozdania różnych akcjonariuszy nie może realizować jednej strategii. Wtedy często kierownicy z drugiej linii zarządzania zaczynają lansować takie właśnie narzędzie do zarządzania, spodziewając się, że okaże się ono silniejsze niż uzależnienia polityczne czy własnościowe. Nie sposób powiedzieć, czy ich nadzieje są zasadne, bo nigdzie jeszcze tego rozwiązania nie zrealizowano.

W oczekiwaniu na pierwszy sukces

Mimo że - według badania Arthur Andersen - 18% przedsiębiorstw w Polsce deklaruje, iż przeprowadza analizy efektywności strategii, chyba nikt jeszcze w pełni nie wdrożył Zrównoważonej Karty Wyników. Są przedsiębiorstwa, które mają pewne osiągnięcia, które są na dobrej drodze, jak np. Morliny. Wspomniana firma oponiarska jest na etapie "ustalania pewnych zbieżności", ale sama zdaje sobie sprawę, że to dopiero początek. W Zakładzie Płyt Wiórowych w Grajewie już od roku działa system wskaźników dla całej firmy, zawierający wiele elementów przewidywanych przez BSC, np. wskaźniki dotyczące efektywności inwestycji, budżetowania, pozyskiwania klientów czy rachunku wyników poszczególnych produktów. "Za pół roku powinniśmy spiąć wszystkie te wskaźniki i utworzyć instrument do weryfikacji strategii firmy" - mówi Paweł Wyrzykowski, dyrektor finansowy firmy. W Anwilu we Włocławku jeszcze jednolity system miar nie istnieje, choć dział marketingu i dział udoskonalania procesów przeprowadzają badania efektywnościowe i komunikują się ze sobą w celu ustalenia określonych zależności. Sprawa ta na razie zeszła na drugi plan wobec wdrażania SAP R/3, które zaangażowało kluczowe kadry w firmie.

W innych firmach działania zmierzające do budowy BSC dopiero się zaczynają. Po konferencji na pewno nastąpił pewien przełom. Ale wciąż ogromna większość menedżerów przygląda się jej z ogromną nieufnością. "Dyrektorzy w dalszym ciągu boją się, że czytelna strategia - a taką uzyskuje się dzięki BSC - będzie ich słabością, nie siłą. Zdaniem wielu z nich, strategia powinna być tajna" - mówi Krzysztof Pniewski. Tymczasem w świecie rozwiniętego biznesu strategie na ogół są jawne, bo - jak powiedziano na początku - sztuką nie jest sama strategia, lecz jej wdrożenie.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200