Informatyk w zalotach

W idealnym świecie to zarząd i dyrektorzy kształtują strategię informatyzacji przedsiębiorstwa. Dobrze wiedzą, co chcą osiągnąć, a rola działu informatyki ograniczona jest do zapewnienia technicznej strony realizacji celów. Nasz świat nie jest jednak idealny i żeby przekonać do inwestycji informatycznych, informatycy najczęściej sami muszą wypracowywać strategię, która pozwoli im zjednać zarząd i pracowników innych działów.

W idealnym świecie to zarząd i dyrektorzy kształtują strategię informatyzacji przedsiębiorstwa. Dobrze wiedzą, co chcą osiągnąć, a rola działu informatyki ograniczona jest do zapewnienia technicznej strony realizacji celów. Nasz świat nie jest jednak idealny i żeby przekonać do inwestycji informatycznych, informatycy najczęściej sami muszą wypracowywać strategię, która pozwoli im zjednać zarząd i pracowników innych działów.

Do ważnych zajęć informatyka zatrudnionego u końcowych użytkowników należą rozgrywki z zarządem i kierownikami innych działów. Dotyczy to zarówno nowych firm, które dopiero kształtują politykę wewnętrzną, jak i przedsiębiorstw, których informatyzacja trwa od lat. Co ciekawe, zdaniem niektórych specjalistów największy problem występuje właśnie w przypadku tych ostatnich.

Trudna sprawa

W przeciętnym przedsiębiorstwie produkcyjnym czy handlowym informatyka nie leży w centrum zainteresowania zarządu. Mimo dziesięciu lat transformacji, decydenci w wielu firmach mają do inwestycji informatycznych podejście sceptyczne. Dla wielu z nich informatyka jest bowiem jednym z wielu kosztów, które przedsiębiorstwo musi ponieść. Podnoszone są również argumenty, że trudno jest wykazać wyraźny związek pomiędzy nakładami na informatykę a poprawą wyników przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia kierownictwa, wydatki na informatykę konkurują więc z wydatkami na pozostałe sfery aktywności firmy i nie muszą być traktowane priorytetowo. Poza tym Polska jest krajem, w którym pozyskanie kapitału jest jeszcze stosunkowo trudne, tymczasem informatyka jest dziedziną wyjątkowo kapitałochłonną. Nawet dziś, w przekonaniu niejednego decydenta, jest ona "złem koniecznym". Taka, a nie inna sytuacja wewnętrzna w wielu firmach zmusza informatyków do prowadzenia różnego rodzaju podchodów, mających na celu uzyskanie zgody i środków na inwestycje.

Większość przedsiębiorstw, w ramach istniejących struktur, wypracowuje ścieżki formalne, mające służyć do sprawnego zarządzania inwestycjami informatycznymi. Procedury najczęściej przewidują dwustopniowy proces zatwierdzania tego typu wydatków. Kierownik działu IT występuje z wnioskiem do dyrektora finansowego. Jeżeli zyska aprobatę na tym szczeblu, wniosek wędruje na biurko dyrektora generalnego lub prezesa. Decydując się na załatwienie sprawy drogą formalną, należy liczyć się z tym, że nawet najbardziej słuszny wniosek może być odrzucony. Toteż wszystkie działania formalne muszą być podporządkowane pewnej strategii. Strategii, w którą warto wpisać także pewne "mniej formalne sposoby przekonywania".

Umiejętne zaloty

Sposobów na zjednywanie decydentów przez informatyków jest tak wiele, jak wiele jest przedsiębiorstw. W każdym z nich istnieje unikalna mieszanka ludzi i spraw, która wymaga od informatyków wypracowania własnych metod skutecznego działania. "Czasami liczy się wyczucie momentu. Nie warto poruszać trudnych tematów z decydentami, w momencie gdy są zdenerwowani lub rozdrażnieni. Poczekanie na dobry humor może w niektórych przypadkach dać zaskakujące rezultaty" - mówi Jacek Brust, kierownik działu informatyki w Meble Oborniki w Obornikach.

Fakt, że produkt jest dobry, nie wystarczy - trzeba jeszcze umieć go sprzedać. Podobnie jest z pomysłami dotyczącymi informatyzacji. Dla informatyków potrzeba zakupu nowej macierzy dyskowej czy konieczność położenia sieci strukturalnej nie wymagają wyjaśnień. Natomiast dla decydentów nie jest to takie oczywiste. Czasem przeprowadzenie niezbędnych działań może wspomóc przypadek. "Długo nie mogłem uzyskać pieniędzy na urządzenie do sporządzania kopii zapasowych. Traf chciał, że dwa dni później chwilowo zabrakło prądu i cały system przestał działać. Decyzję i pieniądze miałem jeszcze tego samego dnia" - twierdzi Mariusz Magdoń, kierownik działu informatyki w Zakładach Usługowych "Południe" sp. z o.o. w Krakowie. Takie sprzyjające przypadki trafiają się jednak rzadko i trzeba przyjąć, że sukces zależy przede wszystkim od zaplanowanych zabiegów. "Jeżeli wiemy, że dyrektor finansowy jest oszczędny, można próbować skusić go długim terminem płatności, jaki uda się wynegocjować z dostawcą" - wyjaśnia Jacek Brust. "Oczywiście, zawsze warto dbać o to, żeby dyrektor finansowy miał najnowszy model komputera" - żartuje Edyta Konieczny, kierownik działu informatyki w Fabryce Kotłów Rafako w Raciborzu.

Mówić, mówić, mówić...

Zagadnieniem o podstawowym znaczeniu dla powodzenia wszelkich starań jest sprawna komunikacja. Tymczasem ludzie nie są jednakowo wyczuleni na poszczególne rodzaje przekazu. Do jednych trafiają argumenty merytoryczne, innym łatwiej zrozumieć zawartą w przekazie warstwę emocjonalną. Różna jest wrażliwość ludzi na przekaz symboliczny, porównania, rysunki itp.

Jeżeli zależy nam na przekonaniu decydenta do swojego planu, przekaz musi być jasny, a jego forma dostosowana do możliwości "odbiorczych" słuchacza, w przeciwnym razie będziemy mieli do czynienia z przysłowiowym "opowiadaniem ślepemu o kolorach". Dlatego też warto wiedzieć, jak zwrócić się do każdego z decydentów. Do jednych przemawiają nowinki techniczne, do innych powoływanie się na bezpieczeństwo danych czy zakładane oszczędności. Jeszcze innych najszybciej przekona argument o tym, że "nasza konkurencja nie ma jeszcze takiego systemu". Podczas przedstawiania propozycji inwestycji należy unikać sformułowań, których znaczenia słuchacz nie rozumie lub są one dla niego niejasne. Wskazane jest zrezygnowanie ze środowiskowego slangu, stosowanego nagminnie przez informatyków, choć nie należy też przesadzać w drugą stronę - najgorsze, co można zrobić, to dać decydentowi do zrozumienia, że powątpiewamy w jego intelekt. Najlepiej, jeśli to możliwe, wcześniej poznać poziom wiedzy informatycznej osoby, z którą będziemy rozmawiać. I jeszcze jedno. Przygotowując propozycję, warto zdać sobie sprawę z faktu, że decydent zazwyczaj chce podjąć właściwą decyzję i trzeba mu to umożliwić. Dobrym i sprawdzonym sposobem jest przedstawienie kilku alternatywnych rozwiązań, z podkreśleniem wad i zalet każdego z nich.

W jedności siła

Zanim sprawa zostanie rozstrzygnięta, decydenci biorą pod uwagę wiele różnych przesłanek. Poza oczywistym rozważeniem potencjalnych korzyści z inwestycji i związanych z nimi kosztów, osoby podejmujące decyzje lubią poznać opinie osób, które uważają za ważne. Mogą to być osoby, które decydenci cenią, którym ufają lub np. takie, które są popularne wśród załogi. Przedsiębiorstwo jest jak wielopartyjny parlament, w którym krzyżują się często przeciwstawne cele i interesy różnych grup. Ponieważ nawet najbardziej słusznych zmian nie da się wprowadzić wbrew większości, większość tę należy pozyskać. "Aby przeprowadzić ważniejsze zmiany w firmie, musi uzbierać się pewna masa krytyczna. Potencjalne korzyści należy naświetlać możliwie największej liczbie osób, zwłaszcza tym, które mają Çdobry wpływČ na decydentów" - mówi Maciej Król, kierownik działu informatyki w Polskim Handlu Spożywczym SA z Warszawy. Pozyskaniu dla informatyki pracowników innych działów świetnie służą wszelkie projekty interdyscyplinarne. Właśnie wtedy mogą bowiem przekonać się o korzyściach płynących ze stosowania narzędzi informatycznych.

Przekonując do inwestycji, należy pamiętać, że decydenci są skłonni podejmować decyzje korzystne zarówno dla firmy, jak i dla nich samych. Badając opinię otoczenia, starają się więc asekurować na wypadek, gdyby decyzja okazała się niefortunna lub niepopularna. Sposobem na pozyskanie przychylności decydenta może więc okazać się uprzednie przedstawienie pomysłu i przekonanie do niego osób, z których zdaniem decydent na pewno się liczy. "Pracuję w tej branży już 25 lat i wiem, że różnego rodzaju intrygi i podpuszczanie są integralną częścią tego zawodu" - wyjaśnia dyrektor działu informatyki w jednym z największych polskich zakładów przemysłowych. Konkretne metody zależą od sytuacji. "W przypadku dużych przedsięwzięć warto wykreować osobę, która będzie lansować pomysł" - twierdzi Hubert Jezierski, kierownik działu informatyki David S. Packaging w Kielcach.

Dbać o wygląd

Niekiedy nawet dobrze zorganizowane "działania doraźne" wśród otoczenia decydentów nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Wiele zależy bowiem od dob-rej woli osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Jeżeli stosunki między działem IT a zarządem czy użytkownikami nie układają się dobrze, realizacja wielu zamiarów może okazać się utrudniona. Wzajemna niechęć, jawna czy ukryta, uniemożliwia dojście do porozumienia - dyskusje szybko odchodzą od meritum i przedłużają się w nieskończoność. Atmosfera zaufania i szacunku nie jest dziełem chwili ani przypadku - trzeba ją wypracować. Wydaje się, że o pozycję i respekt dla działu informatyki warto dbać zawsze. Można wręcz pokusić się o stwierdzenie, że aby osiągać zamierzone cele, działy IT powinny stale prowadzić swego rodzaju działania public relations. Obiektem tych działań powinni być wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa, szczególnie zaś te osoby, które mają wpływ na kształt informatyki. "Bardzo ważne jest to, aby informatycy skupili się na działaniach, których cel jest widoczny i jasny dla użytkowników" - mówi Cezary Dubicki, kierownik działu informatyki w zakładach Kostrzyn Paper SA w Kostrzynie. - "Na przykład nasz dział jest zaangażowany w zbilansowaną kartę dokonań, dzięki czemu każde z naszych przedsięwzięć ma wyraźnie zarysowany cel biznesowy" - dodaje.

Budując wizerunek działu informatyki, należy wykorzystać wszelkie dostępne środki - zarówno formalne (np. procedury), jak i nieformalne metody oddziaływania. "Ścieżki formalne są bardzo ważne, warto jednak wykorzystywać także zwykłe kontakty pomiędzy pracownikami różnych działów. ÇPo dobrociČ można załatwić znacznie więcej" - wyjaśnia Edyta Konieczny. Potwierdzają to niemal wszyscy menedżerowie. "Metody nieformalne są może bardziej kosztowne, ale znacznie bardziej skuteczne" - mówi Hubert Jezierski.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200