Outsourcing jest rozwiązaniem dla przedsiębiorstw, które umieją pogodzić zimną chęć zysku z biznesową solidarnością wobec innej firmy - swojego outsourcingowego partnera - dając jej kredyt zaufania.

Outsourcing polega bowiem na powierzeniu zewnętrznej firmie zarządzania pewnym obszarem funkcjonowania własnej firmy albo nawet którymś z procesów biznesowych. Może to być funkcja mniej ważna, np. opieka nad bazą transportową lub sprzątanie, bądź bardzo ważna, np. zarządzanie fragmentem lub całością informatyki czy prowadzenie księgowości. Im bardziej ów oddany w zarząd obszar przybliża się do głównych procesów biznesowych w firmie czy wręcz z nimi łączy, tym trudniej ustalić granicę odpowiedzialności i kompetencji obu partnerów, ale także tym większą mają oni szansę na osiągnięcie zysku. Można więc dany obszar obsłużyć taniej niż w tradycyjnym układzie, a potem podzielić się tym zyskiem. Do takiej harmonii obie firmy nie dochodzą od razu, ale na mocy kontraktu. Outsourcing to proces jej budowania. A do tego potrzebne są: czas, dobra wola, zaufanie na wyrost. Ten zaawansowany outsourcing stanowi szczególną formę współpracy, w której może być albo dwóch wygrywających, albo nie ma ich w ogóle.

Nie dla każdego

O ile prostsze formy outsourcingu, np. kompleksowy serwis sprzętu informatycznego czy rekrutacja pracowników nie wymagają od firmy szczególnego namysłu czy kalkulacji (w wielu przypadkach są już wręcz rutynowym działaniem), o tyle outsourcing całych obszarów czy procesów, np. zarządzania informatyką czy marketingiem, musi być świadomą decyzją zarządu firmy, a także elementem jego strategii biznesowej. Strategia ta musi polegać na tym, że firma zajmuje się tylko tym, co potrafi najlepiej, tym, co uznaje za swój najważniejszy biznes. Inne dziedziny powierza partnerom, wyspecjalizowanym firmom. Zarząd, który decyduje się na takie postępowanie, jest przekonany, że skupienie się na kluczowych kompetencjach firmy i inwestowanie wyłącznie w nie są najlepszym sposobem szybkiego i zyskownego rozwoju firmy, sposobem wypracowania przewagi konkurencyjnej. Firma taka, wybierając outsourcing, dokonuje nie tyle kalkulacji kosztów - porównania czy taniej zrobić coś samemu, czy dać komuś do zrobienia - ile wyboru filozofii gospodarczej i społecznej oraz kształtu kultury korporacyjnej. Bowiem outsourcing zastosowany w wielu dziedzinach funkcjonowania firmy czyni z niej specyficzną monotematyczną społeczność. Dla wielu firm decyzja o outsourcingu jest tym trudniejsza, że oddaje innym dobrze funkcjonujące procesy - bo innych nikt nie podjąłby się obsługi. Jest to więc z jej strony również umiejętność wyrzeczeń, odrzucenia pokusy, aby zatrzymać dobrze zorganizowaną część firmy.

Są jednak nieliczne przypadki, kiedy outsourcing postrzegany jest jako utrudnienie budowania przewagi konkurencyjnej. Tak dzieje się na przykład w koncernach, w których jest wiele fabryk, które walczą między sobą o mniejsze koszty, lepszą jakość itd. Jeśli któraś ma świetną informatykę i ona stanowi jej pomysł na wyprzedzenie rywali z rodzimego koncernu - a tym samym zapewnienie sobie bytu - wówczas oddanie jej w outsourcing zewnętrznej firmie niszczy tę jej przewagę w korporacji. Zewnętrzna firma informatyczna wobec wszystkich fabryk zastosuje bowiem to samo rozwiązanie, ponieważ standaryzacja zmniejsza jej koszty i kłopoty, a zresztą często oczekuje tego najwyższe kierownictwo koncernu.

Dla każdego co innego

Każdy dostawca usług outsourcingowych w dziedzinie informatyki i każdy rzeczywisty lub potencjalny ich klient co innego rozumie pod tym pojęciem. Dla jednych przedsiębiorstw jest to po prostu organizacja działu informatyki, w ramach której dokonuje się analiz potrzeb użytkowników, organizuje przetargi, kupuje gotowe pakiety i usługi, wspólnie wdraża, komuś powierza serwis, archiwizację lub inne działania. Dla innych jest to całkowite wydzielenie i usamodzielnienie działu informatyki, ewentualnie likwidacja działu i powierzenie informatyki obcej firmie. W firmie pozostaje jedynie osoba koordynująca i ewentualnie serwisant. Jeszcze inni skłonni są zawrzeć umowę na outsourcing częściowy, np. administrację systemu R/3 firmy SAP.

IBM Polska stawia poprzeczkę jeszcze wyżej. "Prawdziwy outsourcing zaczyna się wtedy, gdy dokona się przeniesienia na nas odpowiedzialności za funkcjonowanie i zarządzanie częścią organizacji klienta" - mówi Anna Sieńko, odpowiedzialna za outsourcing strategiczny w tej firmie. Podkreśla, że nie jest to jednorazowe wydarzenie. Jest to proces, który pogłębia się w tym zdefiniowanym kierunku, np. przechodzi przez etap zarządzania serwerami, następnie siecią, potem również aplikacjami. Tak więc kandydatami do outsourcingu są raczej wieloletni stali partnerzy niż nowo pozyskane firmy.

Hewlett-Packard Polska do outsourcingu zalicza również Business Recovery Services, czyli usługę polegającą na odtworzeniu - do poziomu aplikacji - systemu informatycznego klienta w wypadku zniszczenia go przez jakąś katastrofę. "To jest nie tylko kwestia sprzętu, systemów czy danych, ale też zbudowania procedur postępowania w sytuacjach kryzysowych" - podkreśla Krzysztof Laskowski, kierownik sprzedaży rozwiązań outsourcingowych w HP. Ta firma oferuje również zarządzanie środowiskiem użytkownika końcowego, czyli standaryzację tego środowiska. Ma to wiele zalet dla dużych organizacji, choćby możliwość zdalnego help-desku czy zdalnej redystrybucji oprogramowania.

Mimo wielu różnorodnych i ciekawych ofert outsourcingowych, na polskim rynku dominują jeszcze usługi outsourcingowe, polegające na przetwarzaniu danych (na przykład świadczone przez ośrodki ZETO czy niektóre firmy pracujące dla bankowości), kompleksowy serwis (np. CSS), zarządzanie siecią (np. Solidex, Sekom) oraz zarządzanie środowiskiem SAP (np. Apcon, Hewlett-Packard, Plaut).

Sprawa własności sprzętu jest rozwiązywana na trzy sposoby. Pierwszy polega na tym, że serwery są własnością klienta i znajdują się bądź u niego, bądź w firmie świadczącej usługę. Drugi zaś - że serwery są własnością firmy outsourcingowej i znajdują się w jej serwerowni. Na przykład w elbląskim Elbrewery Ltd. serwery są własnością tej firmy, znajdują się na jej terenie i są zdalnie zarządzane przez Hewlett-Packard, natomiast firma kurierska Servico nie ma własnych serwerów, lecz wykorzystuje serwery HP, które znajdują się w jego Ośrodku Obliczeniowym, a zarządzane są z Ośrodka Kompetencyjnego HP w Beoblingen w Niemczech. Apcon już zbudował własną profesjonalną serwerownię k. Poznania. IBM kończy budowę swojej serwerowni w Warszawie. Są to najwłaściwsze pomieszczenia dla serwerów ze względu na pełne bezpieczeństwo. Jedynie ułomność dominującego operatora telekomunikacyjnego może stanowić dla nich groźbę. Albowiem outsourcing ma sens jedynie wtedy, gdy istnieje niezawodna łączność między podmiotami, a tego jeszcze nie gwarantuje żaden operator.

Jest jeszcze trzecie rozwiązanie. Otóż dotychczas używany sprzęt - bez względu na to, czy zmienia lokalizacje, czy nie - pozostaje własnością przedsiębiorstwa, ale każdy nowy, wykorzystywany do jego obsługi, jest kupowany za pieniądze firmy świadczącej usługę, aczkolwiek w uzgodnieniu z jej klientem.

Po pierwsze, bezpieczeństwo

Mimo że sprawa kosztów powinna być pierwszoplanowa przy rozważaniu "za i przeciw" outsourcingowi, to jednak okazało się, że kosztów nie można oddzielić od dwóch innych kluczowych zagadnień: bezpieczeństwa i partnerstwa biznesowego. Otóż sposób, w jaki podchodzi się do tych spraw, warunkuje, czy outsourcing jest opłacalny i czy jest tańszy od własnej pracy. Outsourcing bowiem wcale nie jest tańszym rozwiązaniem, tylko dlatego że usługę świadczy firma zewnętrzna. "Na razie zlecenie firmie zewnętrznej zarządzania naszą informatyką kosztowałoby nas więcej niż obecne wydatki na obsługę tego obszaru" - mówi Wojciech Marciniak, dyrektor finansowy firmy kosmetycznej Wella. Od roku zmaga się z decyzją o outsourcingu, bo jego firma chciałaby się skoncentrować na swoim kluczowym biznesie, ale "ciągle są to bardzo konkretne pieniądze za niewymierną jakość" - według słów dyrektora. Raczej nie należy spodziewać się, że szybko zostaną stworzone takie mierniki jakości.

Są już firmy, które decydują się na wdrażanie systemu SAP jedynie pod warunkiem że mają partnera, który ich w tym wyręczy, a przynajmniej potem będzie się tym systemem opiekował. Jest to projekt wysokiego ryzyka, szukają więc kogoś, kto podzieli z nimi ryzyko i odpowiedzialność.

Generalnie uważa się, że kontraktowe zabezpieczenie np. serwisu, opieki nad siecią czy systemem jest zdecydowanie pewniejsze niż poleganie na własnych pracownikach. Firma zewnętrzna jest zobowiązana ściśle określonymi procedurami do reakcji i działania, a przede wszystkim do skuteczności, natomiast własny personel, który sobie nie poradzi czy nie będzie chciał pokonać trudności, nie poniesie żadnych konsekwencji, bo ani nie można mu udowodnić braku dobrej woli, ani zarzucić braku umiejętności. W przypadku zarządzania środowiskiem SAP kontrakt z zewnętrzną firmą dodatkowo zabezpiecza przedsiębiorstwa przed niespodziewanym odejściem pracownika. "Optymalne wsparcie dla R/3 wymaga zatrudnienia co najmniej dwóch administratorów. Wielkie zapotrzebowanie rynku na takich specjalistów, ogromna fluktuacja doświadczonych kadr powodują, że ryzyko nagłej utraty wyszkolonych pracowników nie jest niskie" - mówi Johann Grafl, dyrektor Plaut Polska.

Jeszcze inny wymiar ma bezpieczeństwo tam, gdzie muszą być stosowane bardzo nowoczesne technologie, ale środki na nie są raczej skromne. Taka klasyczna sytuacja jest w tzw. budżetówce czy urzędach administracji państwowej. W wielu z nich dopiero najwyższa jakość technologii jest gwarancją - choć nie jedyną - bezpieczeństwa. Outsourcing znacznie obniża koszty na technologię, bo zwalnia z inwestowania w nią w zamian za opłatę za usługę. Oczywiście, usługodawca ma wkalkulowane w tę opłatę koszty postępu technologii, ale klient nie płaci za nią jednorazowo, lecz ratami, właśnie w opłacie za usługę. Niestety, w administracji centralnej i lokalnej za bardzo dominują polityka i układy partyjno-biznesowe, aby takie rozwiązania zostały wdrożone.

Outsourcing jest także dobrą ceną za wiedzę, z przyswajaniem której mogą nie nadążyć niektóre firmy. A wiedza ta może być kluczowa dla biznesu czy dla konkurencyjności. Istnieją opinie, że na przykład rozwiązania handlu elektronicznego czy kontaktów z klientami (CRM) właśnie z tego względu będą powierzane szybciej uczącym się firmom zewnętrznym.

Dać zarobić innym

Warunkiem do udanego outsourcingu jest kredyt zaufania, który daje się firmie świadczącej usługę, oraz powiązanie swojego sukcesu finansowego z jej sukcesem finansowym. Otóż "wielkim bólem" firm startujących z kompleksową ofertą outsourcingową jest duży początkowy koszt tej usługi, rzutujący na wysokość opłaty, którą musi wnosić klient. Jednak im więcej jest tych klientów, tym jej koszty są większe, inwestycje się zwracają, a i dostawcy zapewniają lepsze warunki. Opłata może być wtedy mniejsza. Ale ktoś musi być tym pierwszym, drugim, trzecim klientem. To decyzja z pogranicza biznesu i kultury. Jest to bowiem również decyzja, czy dać komuś zarobić i rozwinąć się, i ewentualnie później z tego korzystać, czy trzymać się matematycznej kalkulacji, nie dopuszczając innych argumentów. Są podejmowane pierwsze próby powiązania wysokości z wynikami finansowych klienta czy dzielenia się oszczędnościami powstałymi dzięki formule outsourcingowej.

Zaufanie potrzebne jest również w sprawie jakości. Każdy początkujący układ outsourcingowy gnębi problem rozgraniczenia odpowiedzialności i kompetencji obu partnerów. Te sprawy dogrywają się dopiero po roku, dwóch, a na początku trzeba dużo cierpliwości, dobrej woli i umiejętności współpracy z obu stron. Każdy musi czuć się odpowiedzialny za drugiego bardziej niż to jest zapisane w kontrakcie. Dopiero gdy firma i jej klient dopracują się najlepszego wzoru, mogą polegać na procedurach.

Jakość czasem znaczy również lojalność. IBM preferuje kontraktowe zapisanie kwestii zaufania i lojalności. Zdefiniowana informacja może pozostać zastrzeżona nawet 5 lat po wygaśnięciu kontraktu.

Nie z każdym

Są firmy, banki, towarzystwa ubezpieczeniowe, które chętnie oddałyby komuś w zarząd swoją informatykę i inne obszary funkcjonalne. Ale firmy outsourcingowe wcale do nich się nie spieszą. Outsourcing musi być bowiem przemyślaną decyzją, a nie próbą zrzucenia na kogoś swojego bałaganu. Anna Sieńko zaznacza wręcz, że zainteresowana firma musi mieć opracowaną i zatwierdzoną strategię informatyczną na najbliższe pięć lat.

Outsourcing jest zatem metodą zarządzania, do której się dojrzewa, którą się na pewnym etapie rozwoju świadomie wybiera, ale nie jest żadnym kołem ratunkowym dla tych, którzy nie radzą sobie w biznesie i nie mają pomysłu, jak dalej działać i się rozwijać.