Doświadczenia zakładów energetycznych pokazują, że o efektywności zarządzania informatyką przesądza nie tyle zastosowana formuła organizacyjna, ile umiejętność uzgodnienia wspólnych interesów struktur informatycznych i zarządu firmy.

Zakłady energetyczne rozpoczęły poszukiwania najlepszych, najefektywniejszych rozwiązań organizacyjnych i własnościowych do zarządzania informatyką, próbując uporać się z najbardziej uciążliwym i najpilniejszym problemem: jak utrzymać wysoko wykwalifikowanych specjalistów, a jednocześnie nie stworzyć w firmie kominów płacowych, nie sprowokować związków zawodowych, nie stracić kontroli nad obsługą informatyczną. Energetyka jest taką dziedziną, w której rozwiązania informatyczne muszą być nie tylko wysokiej klasy, lecz także muszą być niezawodne. To nieuchronnie łączy się z kwalifikacjami kadry, a to z kolei z jej płacami i innymi świadczeniami. Czasem cel przekształceń był stawiany ambitniej: nie tylko zapewnić usługę wysokiej jakości, ale i zarobić pieniądze na wolnym rynku. Czasami zaś cel minimalistyczny: uniknąć redukcji personelu.

Kto właścicielem?

Zakłady energetyczne znalazły kilka sposobów na zarządzanie informatyką: jedne skuteczne, inne raczej pozorne. Niektóre z nich oznaczają tylko zmianę organizacyjną, np. utworzenie zespołów informatycznych w pionach biznesowych i komórek koordynujących ich pracę lub utworzenie struktur macierzowych, w których informatycy w rejonach są podporządkowani jednocześnie kierownikowi rejonu i zakładowemu szefowi informatyki, albo upodmiotowienie rejonów, co powoduje także samodzielność ich szefów informatyki. Te zmiany nie rozwiązują problemu płacowego, ale mają wpływ na sprawność obsługi informatycznej. Może ona wprawdzie być rozumiana na dwa sposoby: bliżej potrzeb użytkowników albo bliżej wyznaczanych celów strategicznych, czyli zarządu, ale w ostatecznym rozrachunku służy jednak temu samemu. Są to dwa przeciwległe brzegi, które informatyka ma połączyć mostem, i nie ma znaczenia, z którego brzegu zacznie.

Zmiany własnościowe można przeprowadzić wtedy, gdy zostaną spełnione dwa podstawowe warunki: jest wola ze strony zarządu i są wśród pracowników osoby, których nie przeraża perspektywa samodzielnego biznesu. Nie bez znaczenia jest postawa związków zawodowych i rodowód polityczny dyrektorów. Zmiany własnościowe w dziedzinie obsługi informatycznej mogą przybrać trzy formy: "spółki-córki" ze 100-proc. kapitałem firmy macierzystej, spółki z częściowym kapitałem zakładu i spółki z większościowym kapitałem prywatnym.

Pierwszy przypadek ma miejsce, gdy zarząd zakładu chce rozwiązać problemy kadrowe i zmienić strukturę kosztów w dziedzinie informatyki, mając przeczucie, że może to przynieść dodatkowy zysk, a "spółka-córka" poradzi sobie na wolnym rynku. Drugi - jeśli oprócz ww. powodów, szefowie informatyki wykazują zacięcie biznesowe i także chcą uczestniczyć w nowym przedsięwzięciu, a zarząd nie boi się im zaufać. Trzecie podejście ma charakter asekurancki - nie rozwiązuje problemów płacowych i jakości obsługi informatycznej, natomiast może zapewnić wygodne posady, a nawet spore zyski ludziom z układu politycznego (np. poprzez podwyższenie kapitału i objęcie udziałów przez zarząd), którzy będą musieli odejść z innych stanowisk menedżerskich, np. po wyborach. Plaga tworzenia spółek Skarbu Państwa przy firmach państwowych jest w dużej części właśnie takim politycznym zabiegiem elit rządzących, niepewnych swoich stanowisk w wyniku zmiany układu politycznego. Ale nie zawsze tak jest. Są przypadki, że istotnie służy interesom firmy, ale wszystko zależy od intencji zarządu. Natomiast bez względu na intencje uczestników wydarzeń oraz formę prawną i tak zwykle firma macierzysta jest "zakładnikiem" "firmy-córki", czyli wydzielonego i usamodzielnionego działu informatyki. Musi ona korzystać z jego usług, ale już nie ma nad nim takiej władzy jak wcześniej. Często jest petentem i płaci drożej niż się spodziewała. Dlatego zakłady dosyć ostrożnie formułują oczekiwania wobec takich spółek: oby tylko nie było gorzej. Sytuacja zmienia się, gdy obaj partnerzy dojrzeją do ponownego ustalenia zasad współpracy, jednakowo zabezpieczających obie strony.

Słabością spółek Skarbu Państwa jest zwykle brak zdecydowanego kierownictwa. Ze względu na to, że są uzależnione od politycznych protektorów, wiele energii marnują na zabezpieczanie "tyłów", unikanie posądzeń. Sprawa efektywnego gospodarowania schodzi na dalszy plan.

Jeszcze jedno rozwiązanie, do którego czynią przymiarki niektóre przedsiębiorstwa, to outsourcing, czyli powierzenie całkowicie obcej firmie zarządzania informatyką. Wprawdzie zwrot "całkowicie obcej" ma w tym przypadku jedynie aspekt własnościowy, albowiem taka firma musiałaby być związana z zakładem od lat i znać go "od podszewki", aby podołać obowiązkom. Są firmy informatyczne gotowe podjąć się takich zadań, ale wśród zarządów ciągle pokutuje stereotyp, że lepiej nikomu nie dać zarobić, nawet jeśli samemu się nic na tym nie zyska.

Sytuację komplikuje sprawa własności drogocennego sprzętu - drogocennego i ze względu na koszt, i ze względu na miejsce, w którym się znajduje. W każdym układzie musi on pozostać własnością zakładu, a nie firmy - nowo powstającej czy świadczącej usługi na zasadach outsourcingu - która widząc interes w dostępie do tych urządzeń inny niż tylko obsługa zakładu, często skrzętnie to ukrywa, zamiast otwarcie zawrzeć układ biznesowy.

Zmienne prądy

Wyraźnie widać, że w branży energetycznej mieszają się wątki biznesowe z wpływami politycznymi, prywata dyrektorów z ambicjami informatyków, nie cierpiące zwłoki wymagania informatyczne z wymogami stawianymi przez nowe prawo energetyczne. Niemal każdy przypadek to opowieść o tym, w jakich proporcjach wątki te się wymieszały.