Choć wydaje się, że w dziedzinie informatyzacji przedsiębiorstw jesteśmy daleko w tyle za rozwiniętymi krajami, to jednak często zdarza się, iż wdrożenie w polskim oddziale staje się wzorem dla wielkiego międzynarodowego koncernu.

Takie wydarzenia prowokują pytanie o nasze ukryte i rzadko wykorzystywane umiejętności, które wydobywają na powierzchnię dopiero zachodni menedżerowie. Są biegli w sztuce zarządzania personelem, motywowania go, powierzania zadań właściwym ludziom itd. Tę sytuację uważa się też za dowód, że nasze talenty mają szansę zabłysnąć dopiero w dobrze zorganizowanych firmach, w których procesy i procedury doprowadzono do perfekcji. Takie i podobne opinie są często powtarzane, a podkreśla się w nich znaczenie "gruntu", dzięki któremu mogły wykiełkować owe podziwiane i powielane za granicą rozwiązania informatyczne.

I choć bardzo cenię kapitał zagraniczny za propagowanie w Polsce dobrych wzorów pracy i zarządzania, to w tym przypadku mam wątpliwości, czy akurat tutaj należy szukać przyczyny naszych sukcesów. Przypuszczam nawet, że istnienie ustalonych i powielanych we wszystkich oddziałach koncernu modeli biznesu czy modeli organizacyjnych jest hamulcem innowacyjności. W przypadku tworzenia lokalnych oddziałów i struktur logistycznych czy przejmowania lokalnych fabryk i sieci handlowych innowacyjność polega na zastosowaniu modelu biznesu najefektywniejszego w danym miejscu, a nie wdrożeniu rozwiązania korporacyjnego. Rozwiązanie korporacyjne tak naprawdę jest przeciętną możliwą do zaakceptowania pod różnymi szerokościami geograficznymi. Rozwiązanie korporacyjne jest normą, która chroni przed popełnianiem rażących błędów, lecz powstrzymuje przed innowacjami. Rozwiązanie korporacyjne jest sensowne tylko wtedy, gdy oznacza jedynie ramy, w które lokalne środowisko wkłada właściwą treść. Treść, która perfekcyjnie zagra akurat w tych, a nie innych warunkach.

Co więc jest przyczyną trafności rozwiązań informatycznych w polskich oddziałach, trafności tak wysoko ocenianej nawet na bardziej roz-winiętych rynkach? Ważną podpowiedź stanowi to, że prawie wszystkie udane projekty przebiegały w atmo- sferze, jeśli nie konfliktu, to na pewno niezgody z menedżerami bądź z centrali koncernu, bądź z oddziałów będących najbliżej Polski i dlatego roszczących sobie prawo do wskazywania nam sposobu postępowania. Myślę, że ten sukces współtworzyły dwa czynniki: po pierwsze, nie udało się w Polsce wtłoczyć firm w gotowe wzory, po drugie, nie ugięli się polscy menedżero- wie i postanowili pokazać, że nie są głupsi od zachodnich kolegów. Wszelkie próby zachodnich firm skopiowania w Polsce modeli używanych gdzie indziej, kończyły się klęską. Trzeba było stworzyć rozwiązanie informatyczne - i biznesowe - od nowa. I wtedy okazywało się, że jest ono lepsze od korporacyjnego wzoru. Poza tym wielu krajowych menedżerów, nawet nie mając doświadczenia we wdrażaniu czy budowaniu dużych systemów do wspierania produkcji czy dystrybucji, stwierdziło, że "nie święci garnki lepią", dlaczego więc im miałoby się nie udać.

A sukces ambitnych, innowacyjnych projektów w Polsce owocował dla ich szefów także obejmowaniem posad za granicą lub przynajmniej czasowymi zagranicznymi kontraktami. To zapewne też było istotną motywacją dla wielu polskich menedżerów. Z kolei polskie firmy konsultingowe wspierające polskie projekty, nie tylko starały się utrzymać na rynku wobec konkurencji oddziałów europejskich, lecz często wręcz stawiały sobie za cel pokazanie swojej kompetencji do wejścia na inne rynki europejskie.

Projekty te powiodły się nie dzięki przypadkowi, ale dzięki temu, że ambitni ludzie przeciwstawili się psychologicznej presji zagranicznych kolegów i wiedzieli, co trzeba zrobić w powierzonych sobie przedsiębiorstwach.