Czas gna oszałamiająco i ani się spostrzegliśmy, gdy wiek XX niemal się skończył. Długo jeszcze przed jego końcem zaczęto chętnie używać sformułowania "organizacja XXI wieku", nie precyzując, czym ma się ona cechować. Można jedynie się domyślać, iż jest to organizacja, której sprawność i efektywność przekracza standardy dzisiejszych, XX-wiecznych organizacji. Dzisiejsze organizacje mają początek w wieku XX, czyli dawno temu. Dlaczego organizacje tradycyjne są tak trwałe, mimo coraz szybciej zachodzących zmian. Zauważamy też, iż wiele organizacji faktycznie od dawna nie nadąża za tempem rozwoju liderów, a ich pozycja wyraźnie świadczy o zaniechaniu (niechęci do) zmian.

Brak zmian ma skutki w postaci zapóźnienia w rozwoju, a co najważniejsze - utraty rynków zbytu na skutek utraty konkurencyjności. Zdolność konkurencyjną zachowują jedynie organizacje zdolne do uczenia się, przyswajania zachowań i zdolności umożliwiających dostosowanie do wymagań rynku, na którym ostateczne decyzje zawsze podejmuje klient.

Organizacja XXI wieku legitymuje się niezwykłą sprawnością i efektywnością, odbiegającą od standardowych prezentowanych przez inne organizacje aktyw- ne na rynku. To jedno wydaje się jasne: trzeba nowej organizacji, przy czym nie ma recepty na jej stworzenie. Zbędne są tradycyjne organizacje, a potrzeba organizacji XXI wieku. Nie wiadomo jednak jak skutecznie pozbyć się tych pierwszych i stworzyć odpowiadające nowym wymaganiom.

Najłatwiej byłoby odpowiednio przekształcić istniejące. Co jednak znaczy odpowiednio przekształcić? Czy takie przekształcenie jest wykonalne? Czy wśród pracowników są zwolennicy radykalnych zmian? Czy organizacja może stać się lepiej dostosowana do zmienionych warunków z korzyścią dla firmy, pracowników i klientów? Niektórzy znawcy dziedziny zarządzania twierdzą, że jest to możliwe, i sugerują złożone oraz wymagające zasady postępowania, mające na celu dokonanie metamorfozy tworzącej organizację XXI wieku z organizacji XX-wiecznej. Takie przekształcenie określa się mianem reengineeringu. Komentatorzy nie zalecają, nie są przeświadczeni o skuteczności takiego postępowania, a pewna ich grupa wręcz odradza dokonywanie reengineeringu. Uzasadnieniem negatywnych opinii jest oczekiwanie niepowodzenia zamierzenia, co zdarza się zwykle w organizacjach, w których zaniechano szczegółowych i gruntownych przygotowań zmian.

W literaturze można znaleźć wiele powodów niepowodzeń w reengineeringu. Pierwszą częstą przyczyną niepowodzeń jest wiele mitów stworzonych i upowszechnionych przez specjalistów, zajmujących się organizacją. Jest siedem mitów ilustrujących błędy popełniane w przygotowaniu i dokonywaniu reengineeringu. Oto one: przekonanie, że reengineering dotyczy techniki informacyjnej, seryjne popełnianie tych samych błędów, przekonanie, iż reengineering oznacza uzyskanie większych efektów przy zaangażowaniu szczuplejszych zasobów, reengineering można stosować do wszelkich problemów, radykalną zmianę może prowadzić każdy, reengineering powoduje zaniepokojenie pracowników i chaos zgubny dla organizacji, reengineering jest typowym procesem zalecanym przez naukowców.

Krytyczne dla powodzenia reengineeringu jest spełnienie pięciu warunków: wyraźna i jednoznaczna wizja, konsekwentne podejście systemowe, czyste zamiary i wyraźne pełnomocnictwo, stosowna metodyka oraz efektywne i wyraźne przywództwo. Nadto organizacja powinna umieć się uczyć. To kluczowa umiejętność cechująca nowoczesną, obiecującą organizację. Nie wszystkie jednak organizacje rozumieją i potrafią uczyć się nowych, pożądanych zachowań organizacyjnych.