Teoretycy zarządzania zgadzają się co do faktu, że największy wpływ na wydajność pracy w przedsiębiorstwie, na jego skłonność do innowacji, na satysfakcję i motywację pracowników ma średnia kadra zarządzająca. To ona spotyka się z ludźmi na co dzień, wyznacza im zadania, weryfikuje dokonania pracowników i pomaga im w samorealizacji i rozwoju zawodowym. Charyzmatyczny, kompetentny dyrektor może ''tchnąć ducha'' w firmę, ale nie zda się to na wiele, jeżeli kierownicy podstawowego szczebla nie potrafią przełożyć tego na konkretne działania.

Szef dla informatyka

Zwykłe przedsiębiorstwo rekrutuje kadrę zarządzającą spośród absolwentów kierunków ekonomicznych: zarządzania, ekonomii, handlu itp. W firmie informatycznej działanie takie jest obarczone dużym ryzykiem. Informatycy nie darzą specjalistów z innych dziedzin poważaniem. Przede wszystkim zarzucają im brak wiedzy technicznej, uważając (i mają tutaj rację), że rozumienie szczegółów technologii jest niezbędne do skutecznego planowania i monitorowania prac informatycznych. Czy zarządzanie informatykami przez przedstawiciela innej profesji jest wskazane - wielu szefów projektów twierdzi, że tak. Trzeba jednak pamiętać, że kierownik, który nie jest informatykiem, nie ma wśród informatyków naturalnego autorytetu. A bez niego nie może skłonić informatyków do wydajnej pracy.

Naturalne jest więc, że firma informatyczna powinna szukać średniej kadry zarządzającej wewnątrz zespołu. Jak znaleźć takich ludzi? Jakie dać im do ręki narzędzia, aby skutecznie spełniali swoją misję? Jak sprawić, żeby - zachowując całą swoją wiedzę techniczną - potrafili dostrzec uwarunkowania ekonomiczne i stosownie do nich zarządzać zespołem.

W poszukiwaniu lidera

Firma, która narzeka na brak średniej kadry zarządzającej, powinna wykonać następujący test: zebrać zespół i poprosić, aby wypowiedział się na konkretny temat. W trakcie dyskusji w grupie oraz po niej, gdy trzeba przedstawić uzgodnione zdanie, proszę obserwować, czy któraś z osób jest szczególnie aktywna, ze szczególną uwagą słuchana przez innych. Jeżeli znalazła się taka osoba, oznacza to, że grupa ta ma naturalnego lidera.

Wydaje się, iż zdolności przywódcze to rzecz wrodzona albo nabyta we wczesnym dzieciństwie. Co prawda firmy konsultingowe prowadzą kursy pozytywnego myślenia, komunikacji międzyludzkiej, asertywności, rozwiązywania konfliktów itp., ale to wszystko - jak trafnie pisze Iwona D. Bartczak w felietonie Pesymizm mocno uzasadniony (CW nr 5/99) - jest uczeniem się umiejętności, które powinno się nabyć w piaskownicy. Choć może brzmi to bezwzględnie, ale liderem może być tylko osoba urodzona do tej roli.

Pewność siebie i stanowczość to cechy, które podręczniki zarządzania wymieniają jako niezbędny warunek przywództwa. Łatwo przy tym popaść w przesadę i na lidera typować najbardziej hałaśliwego i zadufanego spośród członków zespołu. Tymczasem w informatyce najlepiej przydaje się umiejętność wybierania najlepszego rozwiązania spośród wielu dobrych. Osoba, która charakteryzuje się umiejętnością słuchania innych i wolą ich zrozumienia, będzie lepszym kierownikiem niż człowiek, który do upadłego broni własnego zdania. Oczywiście, pod warunkiem że nie pomyli szukania rozwiązania najlepszego z punktu widzenia produktu z prowadzeniem uciążliwych mediacji między poszczególnymi członkami zespołu.

Lider powinien dbać przede wszystkim o jakość końcowego rozwiązania. Technologię powinien traktować jako środek do osiągnięcia satysfakcji odbiorcy, a nie wartość samą w sobie. Nie sposób zarządzać procesem, którego podstaw się nie rozumie. Ale skupianie się na szczegółach technicznych może zaowocować zagubieniem celu, do którego zespół zmierza. Nie jest więc tak, że ten informatyk, który jest najlepszy merytorycznie, jest naturalnym kandydatem na lidera.

I jeszcze jedna ważna cecha lidera. Powinien być on lojalny wobec firmy i łączyć z nią swoją przyszłość. W szczególności, złym kandydatem na szefa jest tzw. job hopper, czyli osoba, która stara się szybko zrobić karierę, często zmieniając pracę. Firma informatyczna wymaga podejmowania wysiłków, które mogą przynieść efekty w perspektywie wielu lat. Ktoś, kto patrzy jedynie na własną pensję i traktuje aktualne miejsce pracy jako trampolinę do następnego, nie będzie podejmował działań długofalowych.

Istotną rolą lidera w zespole będzie konieczność wdrażania nowych pracowników w zadania zespołu. Nie tylko więc cechy przywódcze, ale i umiejętności pedagogiczne - zrozumiały sposób wysławiania się, cierpliwość, umiejętność skłonienia ludzi do poprawy - to pożądane cechy u szefa zespołu informatyków.

Sprzymierzeńcy i wrogowie

Największym wrogiem lidera jest nieodpowiedni przełożony. Główne grzechy takiego przełożonego to brak zaufania i nielojalność. Zdarza się, że lider wyznacza pewne cele, stara się je realizować, a wtedy wkracza jego przełożony i je zmienia. Zespół w ten sposób otrzymuje informację, że uzgadnianie czegokolwiek z liderem nie ma sensu, bo i tak będą rozliczani przez inne osoby.

Typowy konflikt między liderem a wyższą kadrą zarządzającą najlepiej zilustrować na przykładzie. Wyobraźmy sobie lidera, który nie przywiązuje wagi do rygorystycznego przestrzegania czasu pracy, bo zdaje sobie sprawę, że informatycy pracują wtedy, kiedy mogą i chcą, a nie wtedy, gdy ktoś im każe. Takiej polityki nie rozumie zarząd, który chciałby oceniać pracę informatyków takimi samymi kryteriami, jak robi to wobec innych działów. Jednak zamiast porozmawiać z liderem i przekonać go, że stosowanie się do korporacyjnych standardów jest konieczne i wyjdzie wszystkim na dobre, wysyła za jego plecami okólnik do informatyków, przypominający im o ustalonych godzinach pracy i czasie przerwy obiadowej.

Liderowi może dać się we znaki korporacyjna biurokracja. Zarządzanie dużym przedsiębiorstwem wymaga dużej liczby informacji, które wyższe kadry kierownicze muszą otrzymywać oddolnie. Niestety, czasami skutkuje to tym, że zamiast poświęcać czas na rozwiązywanie problemów, lider trwoni go na wypełnianie kolejnych formularzy i uczestnictwo w naradach, które w niewielkim tylko stopniu dotyczą jego zespołu. Kierownik zespołu informatyków może być przydatny tylko wtedy, gdy jest jednocześnie pełnoprawnym członkiem grupy.

Wrogiem lidera jest pośpiech w pracach. Z jednej strony, wie on, że zadanie jest niewykonalne przy określonej jakości, w zadanym czasie i budżecie. Z drugiej jednak, w odróżnieniu od reszty zespołu, zna zewnętrzne uwarunkowania prac zespołu - termin i kwotę kontraktu - i czuje się odpowiedzialny za ich dotrzymanie. Powoduje to wewnętrzny konflikt, który obniża skuteczność jego działań. Nie tylko z psychologicznego punktu widzenia, także dlatego że lider doskonale zdaje sobie sprawę, iż np. infrastruktura komunikacyjna nakłada istotne ograniczenia projektowe i żadnym "nakazem" czy "motywowaniem" nie można tego zmienić. Wie też, że wydłużenie godzin roboczych jest skuteczne jedynie na krótką metę - w perspektywie dni ewentualnie tygodni, ale w perspektywie miesięcy fatalnie wpływa na jakość produktu i motywację zespołu, a ponadto może spowodować odejście najbardziej wartościowych ludzi.

Lider ma też sprzymierzeńców. Największą pomocą dla niego, co oczywiste, jest zaufanie, jakim darzą go członkowie zespołu. Ale lider przede wszystkim bardzo potrzebuje inwestycji. Chciałby się rozwijać i najczęściej szybko odczuwa braki w dziedzinie ekonomii i zarządzania. Najlepsze, co w tej sytuacji może zrobić zarząd, to wysłać go na odpowiedni kurs albo studia w tej dziedzinie.

Sprzymierzeńcem albo wrogiem lidera mogą okazać się szczególnie trudne elementy prac. W firmach informatycznych od czasu do czasu zdarza się problem, który na początku wygląda na nierozwiązywalny. Lider może bardzo podnieść swój autorytet w oczach członków zespołu i dyrekcji firmy, rozwiązując taki problem samodzielnie albo prawidłowo kierując jego rozwiązaniem wewnątrz zespołu (np. tworząc grupę zadaniową, tzw. tiger team, która zajmie się tylko danym problemem i "pokona" go samodzielnie). Jeżeli zaś nie podoła takiemu problemowi z technicznego lub organizacyjnego punktu widzenia, jego autorytet w zespole, a tym samym zdolność skutecznego zarządzania, spadną radykalnie.

Zmienna rola szefa

Istnieją zasadniczo dwa wymiary przywództwa: dyrektywność i wsparcie. Dobry lider powinien wyczuć moment, kiedy z różnym naciskiem trzeba akcentować te wymiary. Przy rozpoczęciu prac, w nowym zespole, rola lidera jest przede wszystkim dyrektywna. Ma on mówić informatykom, co i jak mają robić, żeby osiągnąć dobry efekt. Tutaj przede wszystkim przydaje się duże doświadczenie i głęboka wiedza.

W miarę postępu prac i "docierania się" zespołu potrzebuje on większego wsparcia. Ludzie już wiedzą, co mają robić, ale mają własne przemyślenia i chcieliby współuczestniczyć w planowaniu swoich zadań. Ujawniają się także różnice zdań, a nawet konflikty w zespole. Tutaj lider nadal powinien kierować, ale także mediować i wspierać członków zespołu.

Kiedy pracownicy nabrali już doświadczenia, rozumieją swoje role i zadania. Wtedy już lepiej od lidera wiedzą, co mają robić i jak osiągnąć zamierzony efekt. Ale minie jeszcze trochę czasu, zanim zespół zacznie funkcjonować jak dobra orkiestra symfoniczna. Rola dyrektywna lidera maleje, ale nadal potrzebne jest jego wsparcie.

Wreszcie przychodzi taki moment, kiedy zespół dobrze się rozumie i współpracuje. Lider już nie musi kierować, nie jest już też potrzebne jego silne wsparcie. Jego rola w tej fazie ogranicza się najczęściej do udzielania konsultacji merytorycznej i rozwiązywania sytuacji kryzysowych. Taki lider, lider reaktywny, może część swojej aktywności poświęcić już innym zadaniom.

Kiedy lider nie jest potrzebny

Są zespoły, w których - choć brzmi to paradoksalnie - lider nie jest potrzebny. Posiadanie takiego zespołu to honor i szczęście, którego dostępuje niewiele przedsiębiorstw, ale to się zdarza. Takie zespoły są zgrane, ich członkowie naturalnie rozdzielili role, a role te im odpowiadają. Sprawdzili się w działaniu, przynajmniej w kilku zadaniach, i pracują z sobą już długo, najczęściej kilka lat. Grupa taka w zasadzie nie potrzebuje kierownika rozumianego jako osoba rozdzielająca zadania, monitorująca i weryfikująca prace czy reagująca w sytuacjach kryzysowych. Potrzebuje osoby, która przydzieli im zadania i odbierze od nich ich wykonanie. Jednym słowem, potrzebuje klienta (zewnętrznego bądź wewnętrznego) - osoby ukierunkowanej na efekt, produkt. Nie potrzebuje "bieżącego optymalizatora", czyli osoby mówiącej, co kto ma robić dzień po dniu. Wykonanie zadania przez zespół może trwać nawet kilka miesięcy i można być pewnym, że wzajemna lojalność i wewnętrzna motywacja pracowników pozwolą osiągnąć zamierzony efekt. Gdyby miało się to z jakichś przyczyn nie udać, taki zespół odpowiednio wcześnie sam to spostrzeże i prześle odpowiedni sygnał strategicznemu kierownictwu firmy.

Rola przywódcy

Jednak większość zespołów to zespoły niespójne, składające się z osób o różnym doświadczeniu, różnej wiedzy; zespoły, do których ludzie przychodzą i z nich odchodzą. To także zespoły, w których ujawniają się wewnętrzne konflikty i problemy we współpracy. Informatycy, przy całej specyfice swojej dziedziny, nie są w tym wymiarze ani odrobinę lepsi, czy choćby różni, od innych grup zawodowych. W takich zespołach dobry kierownik - naturalny lider o dużym autorytecie i wiedzy - jest niezbędnym elementem sukcesu.