Dystrybucyjna alternatywa

Rozpoczyna się decydująca faza rozgrywki o przyszły status takich państw, jak Polska: czy znajdą się w grupie gospodarek zarabiających na dystrybucji, czy gospodarek wytwarzających produkty pod dyktando dystrybutorów.

Rozpoczyna się decydująca faza rozgrywki o przyszły status takich państw, jak Polska: czy znajdą się w grupie gospodarek zarabiających na dystrybucji, czy gospodarek wytwarzających produkty pod dyktando dystrybutorów.

Nie ma wątpliwości, że korzyś-ci są po stronie szeroko pojętej dystrybucji. Jest to nie tylko, a nawet nie przede wszystkim dystrybucja towarów, ale też dystrybucja informacji o zapotrzebowaniu i zamówieniach, informacji o możliwościach produkcyjnych, magazynowych i transportowych, informacji handlowych do klienta. W Nowej Ekonomii taki dystrybutor tworzy prawdziwą wartość dodaną, mając minimalne koszty. On bowiem zarządza ścieżką powstawania i sprzedawania produktu, a także wytwarzania zapotrzebowania na niego (reklama, promocja, marketing). Swoją aktywność prowadzi w przestrzeni elektronicznej, za pomocą globalnej sieci. Działalność produkcyjna - kosztowna, szkodliwa dla środowiska, wymagająca inwestycji w majątek trwały - będzie przenoszona tam, gdzie praca ludzi jest tania, a ich kwalifikacje na tyle małe, że nie mają oni ambicji odgrywania roli dystrybutora. Już dzisiaj można wskazać dobre przykłady e-biznesu.

BOSS jest wielką firmą odzieżową, która nie ma ani jednej fabryki. Zarządza kontaktami wszystkich uczestniczących w łańcuchu produkcji i sprzedaży towarów. Tak naprawdę, zarządza swoją marką i płatnościami. W Polsce też znane firmy odzieżowe wyzbywają się majątku produkcyjnego, zlecając produkcję mniejszym samodzielnym podmiotom lub wręcz powierzając ją zakładom za wschodnią granicą. Jednak elektroniczne rozumienie biznesu jest jeszcze w powijakach: poza wyjątkami ciągle bardziej uzależnia się zysk od liczby pracowników i zawartości hal fabrycznych niż od umiejętności zarządzania wartoś-ciami niematerialnymi. Tymczasem świat zaczyna się dzielić na bogatą część obsługującą niematerialną część łańcucha biznesowego i część mniej zamożną, zajmującą się jego materialną stroną. Ten dystans będzie się pogłębiał również z tego powodu, że choć jedna i druga część świata będą musiały dużo inwestować we wsparcie informatyczne swojej działalności, to projekty internetowe są bez porównania tańsze niż tradycyjne projekty informatyzujące banki czy przedsiębiorstwa produkcyjne.

Na podstawie dotychczasowych doświadczeń można sobie wyobrazić proces przechodzenia od przedsiębiorstwa tradycyjnego do firmy działającej w strukturze gospodarki elektronicznej. Składa się on z sześciu etapów. Pierwsze zmiany dotyczą marketingu. Jest to najtańszy środek komercjalizacji produktu, ale to raczej pasywne wykorzystanie Internetu. Zamieszcza się stronę i zbiera informacje: kto, kiedy i ile razy kliknął. Drugi etap polega na dodaniu do strony katalogu produktów i składaniu zamówień tą drogą. Ale płatność jeszcze odbywa się drogą tradycyjną. Trzeci to przekraczanie bariery elektronicznej płatności. Potem przychodzi czas na zastosowanie telepracy, a jeszcze później - budowę intranetu do zarządzania w tak rozproszonym środowisku. Ostatni etap to dołączenie narzędzi do elektronicznego porozumiewania się z całym otoczeniem. Firma ma już wtedy charakter przedsiębiorstwa zarządzającego niematerialną stroną łańcucha biznesowego.

Istnieją już firmy o zbliżonym do opisanego modelu działania. Nie tylko takie, które powstały z takim założeniem, ale też klasyczne, które przystosowały się do gospodarki elektronicznej, np. Cisco. Cisco produkuje urządzenia sieciowe, ma więc ten aspekt materialny, ale właściwie nie sposób się z nią skontaktować inaczej niż przez Internet. W sieci odbywa się dystrybucja, przyjmowanie zamówień, serwis, szkolenia itd.

Trzeba też zaznaczyć, że cały ten proces rewolucyjnie wygląda od strony klienta i dystrybucji, natomiast niczego nie zmienia w procesie produkcyjnym. Ideą zmian jest przystosowanie się do gustów, potrzeb i żądań pojedynczego klienta, maksymalnie daleko posunięta indywidualizacja. Klient zamawia ubranie, podając swoje dokładne wymiary. Ale to zamówienie trafi do realizacji razem z wieloma innymi, tak aby sens miało wydanie zlecenia produkcyjnego. Na pogodzenie komfortu indywidualnie obsługiwanego klienta i wymogów efektywnej produkcji materialnej pozwala równoprawność dostępu do sieci klientów i dostawców, perfekcja kompletowania zamówień i aktywność konsumentów w kreowaniu produktu. Jest to odwrócenie kanału dystrybucyjnego: klient zwraca się do dostawcy, a nie dostawca do klienta. Obaj komunikują się w przestrzeni elektronicznej, a więc szybko i bezbłędnie.

--------------------------------------------------------------------------------

Andrzej Grandys jest dyrektorem działu informatyki PKO SA Makroregionu Centrum.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200