Wespół w zespół

Efektywność realizowanych projektów informatycznych jest determinowana przez cztery podstawowe czynniki. Są to: cechy oczekiwanego produktu, dostępna technologia, wykorzystywany proces tworzenia i członkowie zespołu projektowego. Badania wskazują, że najważniejszym z nich jest czynnik ostatni.

Efektywność realizowanych projektów informatycznych jest determinowana przez cztery podstawowe czynniki. Są to: cechy oczekiwanego produktu, dostępna technologia, wykorzystywany proces tworzenia i członkowie zespołu projektowego. Badania wskazują, że najważniejszym z nich jest czynnik ostatni.

Czy projekty informatyczne powinny być prowadzone przez zgrany zespół, czy raczej grupę luźno powiązanych specjalistów? Szybki rozwój technologii informatycznej oraz związana z nią naturalna specjalizacja powodują, że coraz trudniej znaleźć łatwą odpowiedź na to pytanie. Łatwiejsze i bardziej przewidywalne jest kierowanie grupą specjalistów. Wydaje się jednak, że przyszłość udanych przedsięwzięć informatycznych zależy przede wszystkim od zespołowej realizacji zadań. Kluczowym czynnikiem projektów staje się wtedy efektywna i rozległa komunikacja wewnątrz zespołu. Różni się ona zasadniczo od tradycyjnej komunikacji między kierownikiem a pracownikiem. Nie podlega przy tym żadnym regulacjom formalnym. Jest następstwem postępującej integracji zespołu.

Kłopot z zespołem

Czym właściwie jest zespół? Według definicji słownikowej, zespół to co najmniej dwie osoby, posiadające uzupełniające się umiejętności, które współdziałają i oddziałują na siebie wzajemnie, dążąc do wspólnego celu. Aby zrozumieć istotę działania zespołowego, trzeba porównać zespół z grupą. W grupie istnieje zazwyczaj jeden silny lider, kierujący pracą działających indywidualnie pracowników. Jeśli w firmie odbywa się wiele spotkań, ciągle podejmowane są pewne oficjalne decyzje, a uprawnienia są formalnie delegowane, to z dużą dozą prawdopodobieństwa można przypuszczać, że pracujący tam ludzie są raczej grupą pracowników niż zespołem.

W zespole władza i odpowiedzialność są rozproszone, a różne decyzje podejmowane są na nieformalnych spotkaniach, w atmosferze wzajemnego zaufania. Działania zespołu mają szerszy wymiar. Są ukierunkowane nie tylko na konkretne produkty, ale także na cele zespołu. Członkowie zespołu pracują wspólnie nad wszelkimi powstającymi problemami i produktami.

Od zespołu nie można oczekiwać, żeby od początku pracował wydajniej niż suma jednostek. Jest wręcz przeciwnie, po uformowaniu się zespół przeżywa zazwyczaj etap walki wewnętrznej, "docierania się" poszczególnych jego członków. Wynika to z różnic dotyczących osobowości ludzi, którzy wchodzą w jego skład. Zanim członkowie zespołu osiągną oczekiwaną produktywność, muszą ustalić zasady współpracy i komunikacji, zaakceptować wady i zalety, mocne i słabe strony.

Potem następuje etap unormowania, gdy wydajność zespołu wzrasta do poziomu początkowego. W pewnym momencie mamy do czynienia z efektem synergii, przekraczaniem "bariery dźwięku", kiedy członkowie zespołu uczą się wykorzystywania wiedzy innych, łączą swoje doświadczenia. Zespół wpada na ciekawe pomysły, szybciej rozwiązuje postawione problemy, znajduje niekonwencjonalne rozwiązania. Taki stan trwa tak długo, jak długo zespół pozostaje skoncentrowany i zainteresowany postawionym przed nim celem, lecz niestety, nigdy nie trwa wiecznie. Dla członków dobrze pracującego zespołu najlepszą motywacją są ambitne zadania, możliwość kształcenia i rozwoju, poczucie samorealizacji, a dopiero później gratyfikacje finansowe.

Kultura zespołu

Dobre funkcjonowanie zespołu zależy w dużym stopniu od jego trwałości i integralności. Jeśli nawet niektórzy z pracowników odejdą, powinien zostać zachowany trzon zespołu, narzucający w pewien sposób jego kulturę organizacyjną. Ograniczenie skutków wymiany składu jest istotne z jeszcze jednego powodu. Nowy pracownik staje się pełnoprawnym i zaaklimatyzowanym członkiem zespołu dopiero po pewnym czasie, po przejściu fazy "bycia nowym" i wstępnej fascynacji jego działaniem oraz wewnętrzną strukturą. Przez ten czas zespół musi funkcjonować przy ograniczonym udziale nowego członka. Jednak wprowadzanie dawki "świeżej krwi" jest również ważne, by nie dopuścić do sytuacji, w której wszyscy członkowie zespołu jednocześnie osiągną fazę znudzenia.

Praca w zespole wymaga zdefiniowania pewnych reguł. Nie można dopuścić do sytuacji, w której zespół stanie się nieustannym forum wymiany doświadczeń, nie osiągającym konkretnych, twórczych rezultatów. Aby temu zapobiec, trzeba dostosować się do kilku podstawowych reguł. Pierwsza z nich brzmi: każdy może rozmawiać z każdym. W celu zapewnienia efektywnej komunikacji trzeba zapewnić członkom zespołu miejsce do niezakłóconej rozmowy. Istnieją jednak również inne reguły. Tylko ważny powód usprawiedliwia przeszkadzanie innemu w pracy, a wszelkie dyskusje powinny odbywać się tak, by nie przeszkadzać innym. Zadania, stanowiące motor pracy zespołowej, muszą mieć przełożenie na konkretne produkty i terminy. Duch pracy zespołowej opiera się na szacunku dla cudzej pracy, z której można korzystać.

Potem już tylko szef

Oczywiście dobra współpraca w zespole jest tylko jednym z czynników decydujących o sukcesie projektu. Bardzo ważna jest również osobowość szefa i jego autorytet, kultura zespołu, a także wiele czynników zewnętrznych. Wydaje się jednak, że zapanowanie nad zespołem jest najtrudniejsze. A bez dobrego zespołu nie poradzi sobie nawet najlepszy lider.

--------------------------------------------------------------------------------

Tomasz Kubicki jest szefem działu konsultingu w 4PI Analyst sp. z o.o.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200