Wdrożenie systemu zarządzania infrastrukturą sieciową wymaga wielu zmian organizacyjnych, których rozmiar często skakuje nawet uczestników projektu. Zmiany te nie ograniczają się do sfery związanej z technologią sieciową. Sięgają znacznie głębiej i wpływają na modyfikację procedur dotyczących kluczowych dziedzin działalności przedsiębiorstwa.

Skala tych zmian wynika z rozmiarów, a także charakteru projektu. Obejmując całą infrastrukturę sieciową, system ten siłą rzeczy ingeruje również w sferę wszystkich aplikacji stosowanych w przedsiębiorstwie. "Rozwiązania tego rodzaju umożliwiają monitorowanie procesów biznesowych przedsiębiorstwa, dzięki czemu wdrożenie systemu może obnażyć szereg słabych punktów stosowanych w firmie procedur" - mówi Krzysztof Heller, dyrektor Departamentu Informatyki w Polskiej Telefonii Cyfrowej Era GSM. Ingerencja w organizację może być bardzo silna. Dlatego też tak istotnym elementem projektów z tego zakresu jest jasne sformułowanie priorytetów i dokładne zdefiniowanie wszystkich elementów systemu.

Przewidzieć od razu

Rozmiary zmian organizacyjnych potrzebnych do pomyślnego wdrożenia systemów zarządzania infrastrukturą sieciową są tym większe, im bardziej okrzepła i ustabilizowana jest struktura samego przedsiębiorstwa. Toteż najwygodniejszym rozwiązaniem byłoby wdrożenie tego systemu już na wstępnym etapie działalności firmy. Z oczywistych względów mogą sobie na to pozwolić jedynie bardzo bogate firmy, które zakładają błyskawiczny przyrost infrastruktury sieciowej. Tak właśnie było w Polkomtelu, gdzie z zamiarem zakupu systemów wspomagających zarządzanie sieciami liczono się już w 1996 r. "Dzięki temu wdrożenie samych rozwiązań niemal nie zmieniło struktury organizacyjnej departamentu informatyki" - mówi Henryk Świątkowski, kierownik zespołu zarządzania siecią LAN/WAN w Departamencie Zarządzania Systemami Informatycznymi Polkomtel SA.

Na początek dział informatyki

Większość firm podejmuje tę strategiczną decyzję na późniejszym etapie rozwoju firmy, gdy liczba problemów z infrastrukturą sieciową przekroczy pewną masę krytyczną. Wtedy jednak wdrożenie takiego systemu wiąże się z wieloma zmianami organizacyjnymi. Najwięcej z nich zachodzi oczywiście w obrębie działu informatyki. Wdrożenie systemu prowadzi do znaczącego ograniczenia liczby osób zajmujących się bieżącą obsługą sieci. W Banku Handlowym SA, gdzie niedawno zakończono wdrożenie systemu zarządzającego strukturą sieciową, personel odpowiadający za tę dziedzinę zmniejszył się z 23 do 11 osób. Część z nich została przeszkolona w obsłudze nowego systemu, a pozostali skierowani do innych zadań związanych z planowaniem rozwoju sieci i testowaniem nowych rozwiązań.

"Wdrożenie systemu na pewno ogranicza zapotrzebowanie na specjalistów pełniących proste funkcje administracyjne. Pozwala także na przesunięcie podstawowych zadań administracyjnych, takich jak archiwizacja danych na operatorów" - twierdzi Piotr Wieczorek, zastępca dyrektora Departamentu Informatyki w Polskiej Telefonii Cyfrowej Era GSM. - "Mieliśmy już jednak wiele sytuacji, które udowodniły, że nawet najlepsze narzędzie nie zastąpi wiedzy i intuicji administratorów".

Oczywiście zmiany w obrębie działu informatyki nie ograniczają się do prostej rewizji wykonywanych zadań i obowiązków. Ich następstwem jest także centralizacja prac, związanych z zarządzaniem siecią i odciążenia regionalnych centrów z części zadań związanych z nadzorem infrastruktury. "Dzięki wdrożeniu systemu zarządzania siecią, na miejscu, w centrali mamy niemal wszystkich specjalistów z zespołu wsparcia, którzy stąd są w stanie rozwiązać niemal wszystkie problemy wynikające z użytkowania sieci" - mówi Marcin Podsiadło, dyrektor Departamentu Telekomunikacji w PKO bp. Pozwoliło to na lepsze gospodarowanie czasem pracy wykwalifikowanych specjalistów, którzy mogą się skupić wyłącznie na diagnozowaniu najbardziej złożonych problemów.

Nowe zadania, nowe komórki

Wraz z wdrożeniem systemów wspomagających zarządzanie siecią powstaje potrzeba utworzenia komórki koordynującej wszelkie zmiany w architekturze i konfiguracji oraz zapewniających przepływ informacji pomiędzy poszczególnymi grupami użytkowników tego narzędzia, posiadających różne cele i oczekiwania. Zastosowanie tego typu narzędzi wymaga stworzenia i ciągłej aktualizacji bazy z danymi o konfiguracji wszystkich urządzeń kontrolowanych przez system. Poważny problem stanowi nadzór nad ich uzupełnianiem. "Mniejszy problem, gdy w grę wchodzą zajścia związane z należnościami finansowymi wynikającymi chociażby z rozliczeń wewnętrznych. Znacznie gorzej jest w przypadku uzupełniania danych, których aktualizacja przynajmniej pozornie nie wiąże się z żadnymi obciążeniami" - wyjaśnia Marcin Podsiadło.

Wiele następstw organizacyjnych spowodowanych wdrożeniem pojawia się w miejscach zupełnie nieoczekiwanych - np. w dziale wsparcia użytkowników końcowych czy w procedurach współpracy z dostawcami. "Na duże trudności natknęliśmy się przy implementacji najprostszego zdawałoby się elementu systemu, tj. części wspomagającej funkcjonowanie help desku. Wdrożenie nowych procedur wymagało radykalnego odcięcia wszelkich nieformalnych kontaktów pomiędzy grupami wsparcia i pracownikami innych departamentów" - twierdzi Marcin Podsiadło. Nowy system ścisłej priorytetyzacji zgłoszeń zaczął funkcjonować poprawnie dopiero wtedy, gdy pracownicy wsparcia zostali fizycznie odseparowani od innych pracowników.

Nie tylko sieci

Systemy wspomagające zarządzanie są również doskonałym narzędziem do dyscyplinowania dostawców sprzętu i usług. Dzięki temu, że użytkownicy mają stały dostęp do danych na temat terminów i warunków umów z dostawcami, mogą łatwo monitorować wszelkie opóźnienia i niedociągnięcia uzyskiwanych usług. Okazało się to doskonałym źródłem dodatkowych dochodów - tylko w jednym miesiącu Bank PKO bp zdobył od jednego z dostawców kilkadziesiąt tysięcy złotych z tytułu kar umownych za niedopełnienie warunków kontraktu. Znacznie spadła również liczba reklamacji dotyczących usług firm teleinformatycznych. "System w bezlitosny sposób obnaża wszelkie wpadki i słabe punkty naszych usługodawców. Musieli się oni przyzwyczaić do odpowiedniej dbałości o poziom swoich prac" - mówi Marcin Podsiadło.

Zmiany organizacyjne nie ograniczają się jednak do sfer związanych z informatyką. Wdrożenie systemów zarządzania siecią pozwala na w miarę dokładną analizę przyczyn wszelkiego rodzaju opóźnień. Czasem okazuje się, że te wcale nie leżą po stronie technologii informatycznych. Najlepszym tego przykładem jest Polska Telefonia Cyfrowa, gdzie przy okazji pomiarów i usprawniania procesu aktywacji abonentów w salonach sprzedaży wyszły na jaw możliwości usprawnienia procedury kopiowania dokumentów o aktywacji. Właśnie obawa przed obnażeniem pewnych niedoskonałości przyjętych rozwiązań organizacyjnych jest jedną z przyczyn pewnego oporu, jaki mogą napotkać projekty tego typu.

Właśnie dlatego tak ważnym elementem tego typu przedsięwzięcia jest przeprowadzenie szeroko zakrojonej kampanii informacyjnej. "Powinna ona objąć nie tylko informatyków, ale także np. szefów poszczególnych komórek regionalnych przedsiębiorstwa" - mówi Jacek Mirkowski, dyrektor Biura Obsługi Systemów w Banku Handlowym SA. - "Wszyscy muszą widzieć, że nic w tym projekcie nie odbywało się pod stołem".