Dolina orientalna

Japończycy, którzy wymyślili Total Quality Management (choć pod inną nazwą), kanban, kaizen i kilka innych sposobów na udoskonalenie systemów produkcyjnych, popadli w odrętwienie, przyglądając się z nieufnością trendom powstającym w Stanach Zjednoczonych. W zakresie informatyki dali się poznać głównie jako twórcy animacji i gier komputerowych. Zdaniem amerykańskiego konsultanta, publikującego swoje spostrzeżenia w czerwcowym numerze Upside, coś jednak drgnęło w duszach młodych Japończyków, znużonych perspektywą pracy przez całe życie w jednej, olbrzymiej firmie i rozładowywania stresów grą w pachinko.

Jako pierwszy zareagował rynek kapitałowy, kiedy w grudniu 1999 r. giełda tokijska stworzyła Rynek Akcji Wzrostowych, umożliwiając młodym firmom o dużym potencjale szybsze i na wcześniejszym etapie rozwoju wejście na giełdę, a tym samym łatwiejsze zgromadzenie funduszy na dalszy rozwój. W czerwcu br. działalność rozpoczął Nasdaq-Japan, odpowiednik amerykańskiego rynku spółek technologicznych. Świetnie rozwijają się usługi związane z telefonią komórkową, bezprzewodową transmisją danych i bezprzewodowym dostępem do Internetu czy poczty elektronicznej. To tyle dobrych wiadomości.

Na przeszkodzie dalszego rozwoju japońskiej Nowej Ekonomii stoi sporo czynników wynikających ze specyfiki japońskiej kultury i gospodarki. Spośród ponad 200 funduszy venture capital większość należy do dużych banków i instytucji ubezpieczeniowych, uważających inwestycje w niewielkie firmy technologiczne za zbyt ryzykowne. Duża część pozostałych funduszy traktuje inwestycje w nowe firmy jedynie jako inwestycje finansowe, nie umożliwiając przedsiębiorcom dostępu do wiedzy, instytucji doradztwa finansowego i organizacyjnego czy infrastruktury technicznej. Innymi słowy, niewiele jest funduszy pełniących rolę inkubatorów przedsiębiorczości i strategicznych doradców.

Jednocześnie firmy borykają się z brakiem kompetentnych pracowników. Nie ma jeszcze generacji przedsiębiorców, mających za sobą doświadczenia zebrane w kilku niewielkich firmach, bo nie istnieje kultura zakładająca częste zmiany miejsca zatrudnienia w poszukiwaniu nowych doświadczeń. Tym samym potencjalni pracownicy firm technologicznych to albo tzw. salarymen, przyzwyczajeni do stabilnego zatrudnienia w wielkich firmach i otrzymywania premii niezależnie od osiągniętych wyników, albo młodzi zapaleńcy, skłonni do poświęceń i ogarnięci pasją tworzenia, ale nie mający doświadczenia.

Brak jest infrastruktury wspierającej rozwój nowych przedsięwzięć technologicznych - wyspecjalizowanych prawników, biur rachunkowych, specjalistów ds. public relations, firm doradczych. Kolejne generacje są wychowywane w czołobitnym szacunku dla nauczycieli i przełożonych, co przyczynia się do tłumienia inicjatyw i powstawania hierarchicznych struktur organizacyjnych, nie sprawdzających się w niewielkich firmach, zarządzanych demokratycznie i zespołowo. Nonkonformizm nie jest w cenie, a tym, którzy zdecydują się wystąpić przed szereg, towarzyszy silny strach przed porażką i utratą twarzy. Nie mówiąc już o tym, że społeczne uznanie dla wielkich firm z tradycjami skazuje zakładane przez młodych ludzi niewielkie firmy z niewielkim kapitałem na życie na społecznym marginesie.

Być może jest w tym nieco przesady, ale pozostaje cieszyć się, że w dolinie Wisły i Odry klimat dla rozwoju Nowej Ekonomii wydaje się jednak o niebo lepszy.

--------------------------------------------------------------------------------

Upside, czerwiec 2000 r.