Niebiesko-pomarańczowi

Przed ponad rokiem spółki Atom i Internet Technologies Polska połączył wspólny inwestor strategiczny. W nowo utworzonej firmie Internet Partners nie pracuje już żaden z poprzednich prezesów. Mimo to, z rynkowego i technologicznego punktu widzenia, połączona firma odniosła sukces.

Przed ponad rokiem spółki Atom i Internet Technologies Polska połączył wspólny inwestor strategiczny. W nowo utworzonej firmie Internet Partners nie pracuje już żaden z poprzednich prezesów. Mimo to, z rynkowego i technologicznego punktu widzenia, połączona firma odniosła sukces.

W 1998 r. Atom SA została wyodrębniona jako dział usług internetowych warszawskiej ATM, jednej z pierwszych w Polsce firm zajmujących się komercyjnie Internetem. Od początku inicjatywie Emila Konarzewskiego i Dariusza Wichniewicza przyświecała idea pozyskania inwestora strategicznego. "Nie chcieliśmy inwestora wyłącznie finansowego i jednocześnie nie planowaliśmy sprzedaży całej firmy. Szukaliśmy kogoś, kto wniósłby wiedzę technologiczną i biznesową" - mówi Dariusz Wichniewicz, wieloletni pracownik ATM-u, odpowiedzialny za działalność internetową.

Internet Technologies Polska sp. z o.o. (IT) została założona w 1994 r. przez braci Rafała i Wojciecha Pluteckich. Atom i IT konkurowały ze sobą na rynku klientów korporacyjnych, mając podobny profil i świadcząc podobne usługi. Pod koniec 1998 r. obie firmy rozpoczęły niezależne rozmowy, nie wiedząc, że z tym samym inwestorem strategicznym - Global TeleSystems Group (GTS), amerykańskim operatorem telekomunikacyjnym, przejmującym w tym czasie udziały w firmach internetowych na Węgrzech, Słowacji i w Czechach. "Dokładnie na takim partnerze nam zależało, może z wyjątkiem tego, że GTS był zainteresowany przejęciem możliwie dużego pakietu akcji i przejęciem kontroli" - twierdzi Dariusz Wichniewicz. Transakcja doszła do skutku w styczniu 1999 r., przy czym początkowo GTS przejął niespełna 25% akcji Atomu. W lutym zaś amerykańska firma nabyła taki sam pakiet akcji w firmie Internet Communications, będącej właścicielem IT. W tym samym miesiącu też Amerykanie podjęli decyzję o połączeniu Atom i IT.

Fuzja z niespodzianką

Dla prezesów obu firm fuzja ta była pewnym zaskoczeniem, mimo że wcześniej rozważały możliwość połączenia bez udziału GTS. Celem połączenia było wykorzystanie atutów obu firm - technologii Atomu i marketingu IT. W momencie fuzji Atom zatrudniał ok. 50 osób, IT - ponad 70. "Plan integracji przygotowaliśmy metodycznie i niemal wzorcowo w ciągu 40 dni, z góry określając daty zakończenia poszczególnych etapów, żeby się zmobilizować" - wspomina Emil Konarzewski, były prezes Atomu. Stworzono grupy robocze odpowiedzialne za połączenie pionów sprzedaży, marketingu, wsparcia technicznego, zintegrowano posiadane przez obie firmy zasoby sprzętowe, ujednolicono zasady wynagradzania pracowników, oferty, cenniki, nazwę handlową. Ze względów prawnych - z uwagi na problem przeniesienia koncesji telekomunikacyjnej - formalnie wciąż istnieją dwie firmy. Starano się skrupulatnie opracować nowy schemat organizacyjny i plany sukcesji. Kierownikiem pionu technicznego został Dariusz Wichniewicz, pionu marketingu i sprzedaży - Emil Konarzewski, finansów - Wojciech Plutecki, rozwoju - Rafał Plutecki.

Już na początku procesu integracji firm pojawiły się przypadłości opisywane w podręcznikach przez teoretyków zarządzania. Przez pewien czas pracownicy nie byli pewni, kto jest ich szefem i kto za co odpowiada. Być może dlatego już na pierwszym etapie połączenia kilka osób niepotrzebnie zrezygnowało z pracy, mimo że zarządy firm zadeklarowały, iż nie będą przeprowadzane redukcje zatrudnienia. Nie obyło się także bez innych "wpadek", np. przedstawiając pracownikom nowy schemat organizacyjny, okazało się, że nie uwzględniono w nim jednego z ważnych menedżerów, który nie był kandydatem do zwolnienia, ale zapomniano o nim.

Gdy firmy się łączą, w relacjach między pracownikami obu spółek zazwyczaj dochodzi do ambicjonalnych sporów "kto kogo wykupił", zwłaszcza gdy do tej pory obie firmy konkurowały na rynku. Prezesi podjęli więc działania zapobiegawcze, by pracownicy żadnej z firm nie czuli się zdominowani. Jednym z zabiegów, który miał przyspieszyć integrację, było zamówienie specjalnych dwustronnych kurtek - z jednej strony pomarańczowych, czyli w kolorze Atomu, z drugiej - w granatowych barwach IT. "Przez pewien czas pracownicy Atomu nosili kurtki na stronę pomarańczową, a IT na niebieską, wyraźnie identyfikując się z macierzystą firmą. Później wszystko się ÇwymieszałoČ i to był pewien sukces" - z uśmiechem opowiada Emil Konarzewski. Firmy rozpoczęły promowanie wspólnej nazwy handlowej Internet Partners.

"Pierwszą fazę tego połączenia rzeczywiście udało się nam przeprowadzić sprawnie, stworzyliśmy markę rozpoznawalną na rynku, dużo czasu poświęciliśmy na budowanie dobrych relacji z pracownikami, komunikację. Potem to się trochę załamało..." - dodaje Emil Konarzewski. "Wydawało się nam, że ta fuzja, ostateczna integracja, jest kwestią trzech, może sześciu, góra dziewięciu miesięcy. Teraz widać, że cały proces nie będzie trwał krócej niż dwa lata" - mówi Rafał Plutecki.

Amerykański styl

Z czasem zmieniało się zaangażowanie GTS. Początkowo Amerykanie "przyglądali się z daleka", później, przejmując coraz większe pakiety akcji w obu firmach, zaczęli stopniowo włączać Atom i IT w swoje struktury europejskie. Obie firmy czekało dostosowanie do wymagań korporacyjnych, metod zarządzania, procedur raportowania. Przybyło kilka szczebli zarządzania, co wydłużało i komplikowało proces decyzyjny. "Musieliśmy zdać sobie sprawę, że jesteśmy częścią większej firmy, a przez to mamy mniejszą samodzielność. Z drugiej jednak strony zyskaliśmy możliwości inwestowania na większą skalę" - stwierdza Dariusz Wichniewicz. Wielu ludziom jednak trudno było pogodzić się z tym, że energia, którą do tej pory poświęcali na zdobywanie nowych klientów i rozwijanie nowych produktów, została skierowana na docieranie się - organizacyjne, proceduralne, międzyludzkie - wszystkich firm zaangażowanych w połączenie. Nauka nowych zasad odbywała się kosztem czasu przeznaczonego na bieżące zarządzanie firmą.

Wkrótce GTS zadecydował o konieczności połączenia Internet Partners z firmą Pronet Communications, specjalizującą się w międzynarodowej transmisji danych przy użyciu sieci Ebone. GTS już w 1998 r. wszedł do Pronetu jako inwestor strategiczny. "To była zupełnie inna firma, zajmująca się odmienną działalnością. To był jeden z głównych zakrętów całego połączenia, na którym wiele osób wysiadło" - stwierdza Emil Konarzewski. Zarząd IP wtedy odniósł wrażenie, że niewie- le od niego zależy, że tylko spełnia życzenia nowego właściciela, który przejmuje odpowiedzialność za ostateczny kształt firmy. Wielu pracowników zaczęło zastanawiać się nad swoją rolą w Internet Partners. Dało się wyczuć niepokój związany z niejasną przyszłością. GTS planował redukcję zatrudnienia. "Wcześniej czuliśmy się mocniejsi, dokapitalizowani, pełni nowych pomysłów. Potem okazało się, że sprzedawanie pomysłów ÇgórzeČ nie jest takie proste" - mówi Emil Konarzewski.

Konieczny element

W lutym br. Emil Konarzewski odszedł z Internet Partners, by założyć we współpracy z firmą Hector spółkę Gravity, mającą świadczyć usługi ASP i wynajmującą centrum danych na potrzeby innych przedsiębiorstw. Co było motywem odejścia prezesa Atomu? Utrata wpływu na działania firmy i brak wiary w możliwość realizacji własnych pomysłów.

Bracia Pluteccy również opuścili IP, ale taki zamiar mieli już w momencie zawierania transakcji z GTS. Twierdzą, że już wtedy planowali założenie nowej firmy - Internet Ventures Poland we współpracy z twórcami portalu Wirtualna Polska. Nie mogli z IP odejść od razu, ponieważ jednym z warunków GTS było pozostanie kadry zarządzającej przejmowanych firm jeszcze kilka miesięcy po sprzedaży.

Czy przedsięwzięcie to można uznać za udane? Firmy miały odmienną kulturę, wyrażającą się w sposobie działania, metodach współpracy, przyzwyczajeniach, odnoszących się zarówno do własnej pracy, jak i sposobu zarządzania i bycia zarządzanym. Okazało się, że nawet małe różnice mogą być na co dzień dokuczliwe... "Od początku wiedzieliśmy, że tak może być, że zapewne tak będzie. Nie sposób ominąć kosztów integracji, a i tak udało się nam przeprowadzić ją w krótkim czasie i przy niewielkiej liczbie ofiar" - argumentuje Dariusz Wichniewicz. Integracja miała w wielu obszarach pozytywny wpływ na połączone firmy. Zaprzestały one wzajemnej konkurencji. Nawiązując współpracę, mają większe możliwości zdobywania klientów. Dzięki funduszom GTS mogą planować i inwestować w perspektywie kilkuletniej, nie tylko z miesiąca na miesiąc.

"Nowy właściciel ma prawo narzucić swoją wizję działania firmy. Główny cel tego połączenia został osiągnięty - IP jest teraz liderem na rynku korporacyjnych dostawców usług internetowych, ma znaczący udział w rynku. A koszt ludzki jest smutnym, lecz niestety koniecznym elementem fuzji" - mówi Rafał Plutecki.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200