Po wdrożeniu zintegrowanego systemu informatycznego do wspomagania zarządzania dystrybucją zarząd Statoil w Polsce dowiedział się, że tylko 20% klientów przynosi liczący się zysk.

Jest to podstawowa wiadomość, jeśli z analiz wynika, że na 5500 klientów zaledwie 1000 jest naprawdę ważnych. Oznacza to bowiem, że w pozostałych przypadkach handlowcy po prostu tracą czas. Nowy system informatyczny i nowa organizacja dystrybucji - możliwa dzięki rozwiązaniom informatycznym - pokazały także, że w magazynach może być dwa i pół razy mniej towarów (w ujęciu wartościowym) niż było przed wdrożeniem Digitland Enterprise oraz że możliwa jest dwukrotnie szybsza ich rotacja. "Moim celem było uzyskanie kontroli nad kosztami dystrybucji i rozbudowanego działu handlowego. Wiedziałem, że będzie to trudne, ale nie spodziewałem się, że aż tak trudne. Ale osiągnęliśmy sukces, zrealizowaliśmy wdrożenie, którego wcześniej nie udało się wykonać w innych krajach Europy" - mówi Krzysztof Bogacki, wiceprezes zarządu Statoil Lubricants w Krakowie. Firma ta jest odpowiedzialna za politykę w zakresie olejów i smarów na polskim rynku.

Potrzeba wsparcia

Przed wdrożeniem systemu zintegrowanego w Statoilu funkcjonował standardowy system finansowo-księgowy. Dobrze służył działowi księgowości, dopóki biznes nie urósł. Wówczas również menedżerowie chcieli uzyskać od niego wsparcie w zarządzaniu firmą. Potrzebowali narzędzia do bieżących analiz finansowych, kontrolingu, optymalizacji zapasów w produkcji i dystrybucji. Stary system sobie z tym nie radził. Próby przystosowania go do nowych wymagań spowodowały zapaść systemu aż do tego stopnia, że trzeba było odtwarzać bazy danych.

"Przez kilka miesięcy 1998 r. rozglądałem się za czymś dla nas odpowiednim. W skandynawskim Statoilu pracuje R/3. Nie chciałem jednak kupić systemu, który pasowałby do nas jak armata do wróbla. Szukaliśmy więc firmy, dla której nasze wdrożenie będzie wyzwaniem, która potraktuje nas priorytetowo" - stwierdza Krzysztof Bogacki. Zapytanie ofertowe wysłano do kilku firm. Wybrano propozycję firmy Digitland z Krakowa. Model był gotowy we wrześniu 1998 r., ale kontrakt podpisano dopiero w Wigilię. Wcześniej długo trwały negocjacje z centralą Statoil, która obawiała się, czy doświadczenia tej firmy są wystarczające do realizacji tak trudnego przedsięwzięcia. Wahano się także, czy polskiemu oddziałowi pozwolić na taką samodzielność.

Od momentu zawarcia umowy zespoły wdrożeniowe pracowały przez 7 dni prawie bez przerwy. 7 stycznia 1999 r. system wykonywał podstawowe funkcje, czyli wystawiał faktury dla klientów w centrali i w oddziałach. Potem zajęto się usuwaniem błędów, rozbudową dalszej funkcjonalności, również informatyzacją zakładu produkcyjnego w Ostrowcu Świętokrzyskim, ale przede wszystkim doskonaleniem najważniejszego procesu biznesowego - procesu dystrybucji.

W ogniu zmian

Marek Kalita z Digitlandu o dystrybucji wie prawie wszystko. Umie więc doradzić zarówno w sprawie organizacji całego procesu, jak i w szczegółach, na przykład jak rozliczać opakowania. "Nie uda się wdrożyć systemu do wspomagania dystrybucji bez znajomości biznesowych uwarunkowań danej firmy. Ogólnie wiadomo, że dystrybutor pracujący na niskich marżach będzie zwracał największą uwagę na koszty, rabaty, zadłużenia, a dystrybutor mogący pozwolić sobie na duże marże będzie budował strategię, której celem będzie dynamiczny wzrost sprzedaży, utrzymanie płynności finansowej. Poza tym każda firma ma swoją specyfikę chociażby w stosunkach z klientami" - mówi Marek Kalita, jeden z dwóch szefów projektu w Statoilu ze strony dostawcy systemu. Drugim był Jarosław Borkiewicz.

Krzysztof Bogacki przyznaje, że konsultanci z Digitlandu trafnie podpowiadali, jak powinien wyglądać przepływ informacji w procesie dystrybucyjnym. Sami też sporo się nauczyli. W trakcie współpracy ze Statoilem wprowadzili wiele poprawek do swojego produktu, znacznie udoskonalając to oprogramowanie. W tym projekcie - jak w większości podobnych przedsięwzięć - zadania rosły w miarę jego realizacji. Założono na początku pewien model, ale potem okazywało się, że należałoby dodać coś jeszcze. Oznaczało to dodatkowe zadania. Nie zawsze potrafiono oszacować ich pracochłonność. Nie zawsze mieściły się w ramach kontraktu. W takiej sytuacji wszystko zależy od dobrej woli obu stron i ich determinacji. W tym projekcie strony umiały dojść do porozumienia.

Wszystko w jednym

Podczas wdrożenia proces dystrybucji zmieniał się trzykrotnie. Gdy projekt się rozpoczynał, firma miała centralę w Krakowie, 13 oddziałów (w miastach wojewódzkich) i zakład produkcyjny w Ostrowcu Świętokrzyskim. W każdym oddziale znajdował się magazyn i służby księgowe. Koszty tworzone przez te oddziały zarząd w Krakowie widział dopiero po fakcie. A były one generowane głównie przez złe zarządzanie magazynami. W jednym oddziale danego towaru było za dużo w magazynach, a w drugim go kupowano, bo właśnie go zabrakło, albo wożono towar między oddziałami. Stany magazynowe często się też dublowały, gdyż brakowało sprawnej wymiany informacji między oddziałami.

Wdrożono rozwiązanie, które miało zaradzić przynajmniej części kłopotów, ograniczyć niektóre koszty. Zamówienie z biura handlowego wędrowało do centrali w Krakowie, a dopiero potem do centralnego magazynu w Łodzi. Zapięcie pętli MRP w centrali było konieczne ze względu na to, że jednak w tym miejscu jest najlepsza kontrola płatności i wiarygodności klientów. "Teoretycznie w systemie jest moduł, który pilnuje rabatów, limitów kredytowych, terminów płatności, ale nie można w nim określić wszystkich sytuacji. Zawsze pozostaje miejsce dla decyzji. A pracownicy w terenie często wiedzą, że klient jest niewiarygodny, a mimo to przyjmują zamówienie. Często też nie używają albo nadużywają tego modułu. Dzieje się tak, mimo że handlowcy otrzymują prowizje dopiero od zapłaconych kontraktów" - wyjaśnia zasady Krzysztof Bogacki. System działał online.

W drugim etapie - w czerwcu 1999 r. - spróbowano poradzić sobie z zarządzaniem magazynami. Ograniczono ich liczbę do czterech. Reszta oddziałów została biurami handlowymi. Ale i to nie spowodowało rewolucyjnych zmian.

Cały czas w firmie trwała dyskusja nad tym, jak zmienić proces dystrybucyjny, aby wyeliminować wady poprzednich rozwiązań. Proponowano różne zmiany, analizowano różne pomysły. Jedni pracownicy podchodzili do tego z entuzjazmem, wymyślając coraz to nowsze rozwiązania, inni traktowali przedsięwzięcie bardziej "po gospodarsku", pytając "po co te wodotryski". "Jest to bardzo trudny etap, bowiem zbyt duża liczba innowacji osłabia zaangażowanie pracowników. Trzeba ich obserwować. Jeśli widać, że to już ich nuży, że sobie z tym nie poradzą, trzeba powiedzieć pomysłom stop. Należy wdrożyć koncepcję, która jest już opracowana. Niech wreszcie zacznie funkcjonować. Po trzech miesiącach można ją dalej usprawniać" - mówi wiceprezes Statoil.

W lutym 2000 r. zdecydowano się na rewolucyjne rozwiązanie. Zrealizowano koncepcję jednego centralnego magazynu w Łodzi. Został on powierzony w zarząd firmie spedycyjnej SPEDPOL, a system informatyczny Statoilu i SPEDPOL-u został zintegrowany. Zastosowano rozwiązanie wzorowane na EDI. Nowa organizacja dystrybucji funkcjonuje od kwietnia. Nie ma z nią problemów. Nie zdarzają się żadne błędy.

Obecnie proces dystrybucyjny wygląda następująco: zamówienia zbierane są przez biura handlowe, następnie za pomocą poczty elektronicznej wędrują do centrali w Krakowie, tam są wczytywane do systemu. Później przesyłane są do magazynu w Łodzi. Zamówienie stanowi jednocześnie matrycę dla faktury. Magazyn, czyli przyjęcia i odbiory towarów, są bowiem obsługiwane przez SPEDPOL. Fakturę wystawia system SPEDPOL-u. Następnie do Statoilu wraca online informacja o stanach magazynowych i automatycznie zostaje opracowane zamówienie dla dostawców do magazynu w Łodzi. Również automatycznie przesyłane są z systemu do systemu informacje o płatnościach i blokadach. Statoil płaci SPEDPOL-owi za jednostkę przewozową. Rozwiązanie informatyczne nie wiąże się z dodatkowymi płatnościami. Wiceprezes Statoilu dodaje: "Naszym zadaniem jest znalezienie klientów i zbieranie zamówień. W tym chcemy być najlepsi. Inne zadania oddajemy tym, którzy się w nich specjalizują".

"Problem nieracjonalnych zakupów rozwiązał się automatycznie. A ponadto zmniejszyły się koszty obsługi dostaw" - twierdzi Marek Kalita. Krzysztof Bogacki dokumentuje ten fakt konkretnymi liczbami: "W tej chwili mam zamrożone w magazynach ok. 1,2 mln zł, podczas gdy wcześniej była to kwota 3,5 mln. Rotacja skróciła się z miesiąca do dwóch tygodni. Czas dostawy dla 90% klientów wynosi 24 godziny".

Handlowcy pod nadzorem

Dzisiaj menedżerowie Statoilu znają dokładnie swoje koszty i zyski. Pracują z uwzględnieniem cen rzeczywistych, a nie ewidencyjnych, jak poprzednio. Znają zyskowność na każdym produkcie i kliencie. "Najlepszy dowód przydatności systemu zintegrowanego MRP II do wsparcia zarządzania stanowi fakt, że Statoil zmienił połowę swojego asortymentu po zapoznaniu się z wynikami analiz wykonanych dzięki systemowi" - mówi Marek Kalita.

"Jesteśmy w stanie ocenić efektywność każdego pracownika, na przykład każdego handlowca. Znamy koszty działu handlowego" - wylicza Krzysztof Bogacki. Handlowcy też mają sporo korzyści z nowego oprogramowania. Wiedzą wszystko o swoich klientach, co kupują, jak często, w jaki sposób płacą. Nie znają zysku, jaki przynoszą. Wiedzą to natomiast ich zwierzchnicy, kierownicy oddziałów. Z kolei kierownicy regionów (wschodni i zachodni) znają zyskowność podległych sobie oddziałów. Taki system minimalizuje zagrożenie wychodzenia do konkurencji informacji o zyskowności, o udziałach w rynku, interpretowania wyników na jednym obszarze jako wyników całej firmy.

I co dalej

To nie koniec informatyzacji Statoilu. Szefowie firmy planują wdrożenie systemu do zarządzania dokumentacją, a także usprawnienie zarządzania produkcją pod kątem kosztów.

Największym jednak wyzwaniem będzie przygotowywane połączenie Statoilu z inną dużą firmą tej branży, które rozpocznie się właśnie w Polsce. Rozwiązanie informatyczne zbudowane w polskim Statoilu będzie wdrażane w oddziałach tej firmy. Będzie to pierwszy element porządkowania nowej organizacji. Oczekuje się, że stanie się to za trzy miesiące.