Na skrzydłach przeszłośc

Microsoft znajduje się dzisiaj w takiej samej sytuacji, w jakiej 20 lat temu był koncern AT & T.

Microsoft znajduje się dzisiaj w takiej samej sytuacji, w jakiej 20 lat temu był koncern AT & T.

Cofnięcie się w przeszłość i przypomnienie losów AT & T jest dzisiaj jak najbardziej wskazane. Daje inne spojrzenie na rządowe propozycje podziału Microsoftu. Postępowanie ówczesnych menedżerów AT & T stanowi użyteczny wzór dla współczesnego zarządu informatycznego kolosa. Czy jednak zapatrzeni w siebie zarządcy Microsoftu i ich doradcy potrafią przyznać, że ktoś kiedyś już mądrze rozwiązał problem, z którym oni nie potrafią sobie poradzić?

Rozbicie AT & T zapoczątkowało nową erę w telekomunikacji, a nowo utworzonym spółkom stworzyło wspaniałe warunki do rozwoju. AT & T potraktowała zakaz praktyk monopolistycznych jako przepustkę do lepszych interesów. Czy Microsoft skorzysta z doświadczenia tej firmy, czy weźmie z niej przykład? Nauka na cudzych przypadkach jest podobno najmniej kosztowną szkołą życia, zarządzania i wszelkiej innej aktywności. Nie boli, jest powszechnie dostępna, można zasadnie spodziewać się po niej efektów. W końcu ktoś już sprawdził jakąś drogę postępowania.

Gra urzędników czy przedsiębiorców?

Dzisiaj sytuacja Microsoftu wygląda następująco: Departament Sprawiedliwości ocenił, że Microsoft ma wszystkie złe cechy klasycznego monopolu. Prawnicy Microsoftu oskarżają rząd o brak wyobraźni i realizmu. Twierdzą, że tylko w obecnych strukturach Microsoft może efektywnie działać. Podział będzie początkiem końca tak wspaniale rozwijającego się biznesu. Ta retoryka jest znana. Dokładnie taka sama była tuż przed decyzją o podziale AT & T. Jednak podejście tamtego koncernu i Microsoftu do akcji rządu zasadniczo się różni. Szefowie AT & T czuli pismo nosem i starali się przede wszystkim przejąć inicjatywę od urzędników. Nie pozwalali im grać swojej gry, lecz starali się narzucić im własne zasady, zasady biznesowe. Reguły budowania nowej rzeczywistości w grupie "swoich" firm ustalali, zanim zapadła ostateczna decyzja. Potem mieli już gotowe propozycje. Przejęli kontrolę nad swoją przyszłością. Nie pozwolili urzędnikom zarządzić swoim biznesem.

Sposób AT & T

Przed podziałem AT & T był potęgą, zatrudniającą około miliona pracowników. Zmonopolizował usługi telekomunikacyjne, dyktując ceny i nie dopuszczając do jakiejkolwiek gry rynkowej.

Zarząd koncernu jeszcze przed ostatecznym werdyktem rządowym przemyślał, co zrobić, jeśli nie uda się ocalić całości. Chodziło o to, aby każdej nowej spółce dać jakiś pomysł na biznes, a jednocześnie zostawić w dobrych, bogatych rękach działy badań i rozwoju, które nie powinny podlegać brutalnym regułom biznesu. Te działy przynoszą zysk po latach, ale trzeba w nie inwestować bez przerwy. Menedżerom zależało również na tym, aby pozostał jednak układ pewnych zależności między spółkami, który gwarantował, że będą dla siebie wsparciem już nie z powodu administracyjnej struktury, lecz dlatego że będą ich łączyć więzi biznesowe. Innymi słowy, że jeden od drugiego będzie musiał coś kupować.

Ostatecznie zdecydowano zgrupować 22 lokalne oddziały w 7 telefonii regionalnych. Tych operatorów nazwano Baby Bells. Ogółem zatrudniały 636 tys. pracowników i dysponowały kapitałem 115 mld USD. Przy AT & T zostały usługi długodystansowe, a także słynny i prestiżowy dział badań i rozwoju Bell Labs. AT & T zatrzymał także całą sferę wytwórczości sprzętu: Western Electric. Pozostało przy nim 373 tys. pracowników i majątek wart 34 mld USD.

Baby Bell otrzymały zakaz zajmowania się zarówno produkcją sprzętu, jak i świadczenia usług długodystansowych.

Podejście do Microsoftu

Wygląda na to, że propozycje Departamentu Sprawiedliwości wobec Microsoftu nie rządzą się taką żelazną logiką biznesową. Ich celem nadrzędnym jest rozbicie monopolu, natomiast już mniejszą troskę wykazują o dalsze funkcjonowanie nowo utworzonych podmiotów gospodarczych. Jest to podejście typowo urzędnicze. Aczkolwiek cała sprawa została wywołana i publicznie rozpatrywana po to, aby rozstrzygnąć ją dla dobra całej gospodarki i umożliwić rozwój tego rynku przede wszystkim w interesie konsumentów. Jest to sprzeczność w postępowaniu urzędników. Microsoft nie powinien poddać się biurokratycznej atmosferze i walczyć o swój model dla nowej rozproszonej organizacji.

Na razie propozycje dla Microsoftu sprowadzają się do dwóch punktów. Po pierwsze, Microsoft ma się zajmować jedynie systemami operacyjnymi, czyli wszystkimi wersjami Windows. Ma je utrzymywać i rozwijać. Przychód tej części informatycznego biznesu imperium Billa Gatesa wynosi 9,3 mld USD za 12 ostatnich miesięcy. Po drugie, należy utworzyć nową spółkę, która będzie rozwijać aplikacje biznesowe (Office), Internet Explorer, MSN. Tej firmie przyporządkowano także produkcję sprzętu, np. myszy czy klawiatur. Ta część biznesu przynosi obecnie 13,7 mld USD.

Na nowe firmy nie planuje się nałożenia dalszych ograniczeń lub wymogów, gdyż z doświadczenia AT & T wiadomo, że są one bardzo trudne do wyegzekwowania. Firma, jeśli widzi interes, zawsze się wymknie formalnym zapisom i nieżyciowym zakazom. Tak się stało z Baby Bells.

Patrzenie w przyszłość

Baby Bells odniosły sukces, mimo że początkowo obserwatorzy wieszczyli rychły zmierzch tych firm. Uważali, że lokalne rynki przyniosą zbyt skromny przychód. Jednak stało się inaczej. Przyczyniły się do tego dwa powody. Po pierwsze, najważniejsza okazała się wspomniana już długofalowa strategia zarządów. Ich wizje wybiegały na wiele lat naprzód. Potem były konsekwentnie realizowane. Chodzi zwłaszcza o ustawienie kosztów firmy, a także pozyskiwanie klientów za pomocą odpowiedniej polityki cenowej. Po drugie, nastąpił dynamiczny wzrost biznesu telefonicznego dzięki temu, że klienci instalowali osobne linie do połączeń faksowych. Akurat na ten okres przypadł boom faksowy. Niedługo po utworzeniu Baby Bells nastąpił rozwój rynku internetowego, co też znacznie przyczyniło się do sukcesu tych operatorów.

Oczywiście, sytuacje AT & T i Microsoftu, mimo podobieństw, nie są identyczne. Przed 20 laty obowiązywały trochę inne rozwiązania prawne w USA, urzędnicy mieli większą chęć i możliwości ingerowania w biznes i w rynek, inna była dynamika gospodarki. AT & T miał bogatą infrastrukturę materialną do biznesu - sieć telekomunikacyjną, fabryki, laboratoria. Microsoft ma głównie kapitał intelektualny, jest właścicielem kodów oprogramowania.

Jednak w gruncie rzeczy nie są to czynniki przesądzające o tym, że firmy powinny przyjąć zasadniczo różniące się strategie. Wręcz przeciwnie, wiele wskazuje na to, że przeszłość AT & T ma wiele do zaoferowania Microsoftowi. Wskazuje przede wszystkim, że o dalszych losach tej firmy - i jej spadkobierców - zadecyduje to, czy Microsoft przejmie sprawy w swoje ręce. Wedle obserwatorów Microsoft za długo już walczy o utrzymanie status quo, tracąc energię na przegrane spory. Niepotrzebnie również przeciąga je, licząc na zmianę opcji politycznej po wyborach prezydenckich. AT & T też początkowo czekał na wygraną Reagana. Reagan rzeczywiście wygrał, ale w niczym nie zmieniło to postępowania antymonopolowego. Droga politycznych nacisków jest złą drogą, ponieważ wciąga państwo w proces biznesowy.

Problem podziału Microsoftu jest obojętny dla polskiego rynku. Ale amerykański krajobraz wokół tego wydarzenia może być dla polskich menedżerów nauką, o co warto walczyć, a co nigdy nie wychodzi biznesowi na zdrowie.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200