W przedsiębiorstwie o produkcji procesowej weryfikacja funkcji systemu informatycznego w konfrontacji z potrzebami usprawniania procesów przedsiębiorstwa lub stwarzania nowych możliwości gospodarczych musi być najważniejszą procedurą wyboru oprogramowania.

Przez wiele lat podstawą kompleksowych systemów informatycznych wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwami produkcyjnymi był model MRP II, a następnie ERP. Obecnie, w odpowiedzi na nowe koncepcje zarządzania oraz z potrzeby ożywienia rynku, tworzone są i rozwijane rozwiązania CRM (Customer Relationship Management), e-commerce, APS (Advanced Planning and Scheduling) oraz wielowymiarowe bazy i hurtownie danych. Rozwiązania te, zintegrowane ze standardowymi systemami ERP i na nich bazujące, dają nowe możliwości wykorzystania dotychczasowego potencjału organizacyjnego i informacyjnego przedsiębiorstwa.

W polskim przemyśle nadal najważniejszym zadaniem jest wdrożenie systemów w zakresie podstawowych procesów produkcyjnych i logistycznych. Jednak przedsiębiorcy w takich branżach, jak przemysł spożywczy, chemiczny, farmaceutyczny, część metalowego, tekstylnego, papierniczego i produkcji materiałów budowlanych, napotykają specyficzne i często nierozwiązywalne trudności z zastosowaniem standardowych pakietów ERP. W Polsce branże te stanowią aż 28% przemysłu ogółem i 36% przemysłu produkcyjnego. Jest to więc znaczący fragment rynku. Źródło problemów leży przede wszystkim w odmienności sposobu pracy tych firm w odniesieniu do typu przedsiębiorstw, dla których skonstruowano większość obecnych na rynku pakietów MRP II.

Dyktat produktów

Odmienność przedsiębiorstw z wymienionych branż wynika przede wszystkim ze specyfiki produktu, który powstaje w wyniku produkcji procesowej. Natomiast działania odbiorców są mniej istotnym źródłem specyfiki branży niż w przemyśle samochodowym, meblarskim, stoczniowym, elektronice i innych. Niewątpliwie takie cechy produktu, jak niepewność składu produktu, niepewność składu surowców i ich sezonowość czy zmienność postaci produktu w czasie, kształtują działania odbiorców i dostawców, zmuszają do innej organizacji planowania i kontroli produkcji, stawiają dodatkowe wyzwania dla logistyki, ingerują w modele kosztowe przedsiębiorstw. Oznacza to, że o odmienności organizacji pracy w branżach procesowych należy mówić w odniesieniu do wszystkich elementów łańcucha logistycznego, a nie tylko organizacji produkcji.

Aby prześledzić, jak ważna jest odpowiednia funkcjonalność pakietów ERP w logistyce i produkcji, przyjrzyjmy się kilku cechom branż procesowych. Są to cechy o podstawowym znaczeniu dla krytycznych procesów firm i dla osiąganych przez nie wyników gospodarczych.

Niepewność cech produktu i zmienność wsadu

Pierwszym podstawowym wyzwaniem, z którym borykają się producenci branży metalowej, spożywczej i chemicznej, jest niepewność ostatecznej postaci produktu na końcu procesu technologicznego. Nie mamy tu do czynienia z pełną dowolnością, ale z pewnym zakresem cech produktu, nad którymi albo do końca nie panujemy, albo próby korekty nie mają ekonomicznego uzasadnienia. Niejednokrotnie bywa tak, iż produkt końcowy w zależności od jednej z cech (np. składu chemicznego, plastyczności, a nawet zapachu) może zostać zaklasyfikowany jako produkt handlowy A, ale po przekroczeniu zakresu tolerancji jednej z cech może być już produktem B i odpowiadać zamówieniu innego klienta. Co więcej - opakowany w specyficzny sposób to już produkt C. Jako przykład może posłużyć produkcja stali, gdzie skład chemiczny oraz właściwości mechaniczne i wytrzymałościowe decydują o klasyfikacji produktu, lub produkcja cukru, gdzie przy klasyfikacji ważny jest kolor i granulacja.

Klasyfikowanie produktów ze względu na cechy, których wartości płynnie się zmieniają, ma doniosłe znaczenie w wielu procesach przedsiębiorstwa. Skoro cechy produktów mogą zmieniać się płynnie, to niepraktyczne staje się rejestrowanie i żonglowanie nieskończonymi katalogami (indeksami) produktów. Dlatego produkty w katalogach definiuje się ogólnie i do takiej definicji dołącza się metryki dodatkowych cech. Ważne jest, aby opis dodatkowych cech był uwzględniony w systemie ERP, wszędzie tam gdzie mamy do czynienia z produktem, oraz stanowił podstawę algorytmów działania systemu.

Rozważmy następujący proces. Klient zamawia produkt A i określa przedziały wartości cech zamawianej partii. Dostawca musi sprawdzić dostępność produktu w określonej tolerancji cech oraz odpowiednio wycenić dostawę. Cena może istotnie zależeć od wartości cechy, np. w zależności od stężenia lub udziału procentowego określonych składników. Jeżeli produkt jest przyjęty do produkcji, to zarówno wyliczenie potrzeb materiałowych, jak i harmonogramowanie zleceń musi w pełni uwzględniać wskazane tolerancje. Po pierwsze, technologie, czyli receptury, muszą być automatycznie skorygowane (zeskalowane, przeliczone) ze względu na wymóg określonych cech produktu końcowego. Dotyczy to różnych parametrów procesu, takich jak temperatura, czas przetwarzania, szybkość mieszania, krzywe chłodzenia, ilości i rodzaje dodatków itp. Po drugie, dobór materiałów (cechy wsadu) jest zależny zarówno od cech produktu, jak i parametrów technologii. Po trzecie, może zaistnieć konieczność sekwencjonowania zleceń ze względu na cechy wsadu i półproduktów (np. zlecenia drukarskie kolejkowane od farb jasnych do ciemnych, aby uniknąć dodatkowego mycia, ograniczenia produktów przejściowych w procesie ciągłego odlewania stali itp.). Z tego powodu do receptur wprowadza się formuły wyliczeniowe, uzależniające przebieg faz produkcyjnych od cech materiałowych, oraz rozbudowane metody opisu i priorytetowania zleceń produkcyjnych. Jeżeli więc nie mamy zamawianego produktu A na składzie, to funkcje wyceny oraz przyrzeczenia terminu dostawy stają się dla wielu przedsiębiorców niebanalne i powinny być wspomagane przez właściwe narzędzia informatyczne.

Zauważmy także, że skutki wyliczenia materiałowego sięgają do poziomu zakupów, na którym ponownie pojawia się kwestia cech materiałów. W wielu branżach trzeba liczyć się z tym, że zostanie dostarczony surowiec w innej ilości i o innych parametrach niż zamawiano (np. różna jakość złomu, inny skład rudy, inny odczynnik ph pomidorów). Nie musi to być złośliwość dostawcy - istnieją czynniki obiektywne (np. cechy aktualnego urobku i ładowność barki z rudą lub tegoroczna jakość i wielkość zbioru zakontraktowanych pomidorów) wpływające na takie zdarzenia. Przed producentem staje więc powtórnie zadanie wyceny, określenia przydatności, przeliczenia receptur i wyprodukowania z posiadanego surowca produktu o cechach z zakresu tolerancji narzuconego przez zamawiającego.

Uzależnienie od czasu

Większość produktów spożywczych, farmaceutycznych i chemicznych jest nietrwała - ma datę przydatności lub ważności. Wiele działań przedsiębiorców zajmujących się tym produktem koncentruje się właśnie wokół tej daty. W specjalny sposób należy promować produkty, których daty ważności mijają przed upływem normalnego "zejścia" ze sprzedaży, zużywać te surowce, których normy jakościowe wkrótce nie dopuszczą do ich przetwarzania; ustalając daty dostaw, trzeba uwzględniać typowy czas dostawy; harmonogramując zlecenia produkcyjne, należy uwzględniać nie tylko ustalone terminy dostaw, ale także terminy przydatności skorygowane cyklami magazynowymi, kwarantanny, odprawy itd. Ponieważ mamy do czynienia z wieloma datami i okresami, operowanie na nich powinno być zautomatyzowane na przestrzeni pełnego ciągu przepływu materiałowego w przedsiębiorstwie. Tę potrzebę można nazwać strukturą czasową materiałów. W niektórych branżach produkcji dyskretnej istnieje także potrzeba sterowania przepływem materiałowym w ujęciu terminów i dat. Chodzi tu o produkty i materiały szybko starzejące się moralnie. Może to być bardzo istotne np. dla dystrybutorów elektroniki - ale nawet w tym przypadku nie ma tak dużej skali trudności i powszechności jak w branżach procesowych.

Z czasem i terminami związany jest inny element, stawiający trudne wymagania narzędziom informatycznym, przeznaczonym dla branż procesowych. Produkty i materiały nie są stałe, pod względem składu i właściwości w czasie, na skutek naturalnych procesów fizykochemicznych związanych ze zmianą składu, naprężeń, temperatur, faz. Niektórych zmian dokonuje się celowo - sezonowanie, mrożenie, suszenie, a część to procesy zachodzące samoistnie, np. fermentacja, wytrącanie się składników, utlenianie, chłodzenie. W związku z tym istnieje potrzeba operowania różnego rodzaju stanami materiałowymi. Nie wystarczy określić, czy coś jest dostępne, ale także w jakim jest stanie, i dopiero wtedy dopuszczać określone transakcje materiałowe. Tak skromnie brzmiący postulat ma w rzeczywistości wpływ na podstawowe funkcje w zaopatrzeniu, sprzedaży, planowaniu i harmonogramowaniu produkcji. Skoro oprócz struktury czasowej materiałów powstaje potrzeba zarządzania ich stanami fizycznymi, wagi nabiera zarządzanie lokalizacjami materiałów. Przy wielu pozycjach materiałowych konieczne stają się operacje retestowania (najlepiej wywoływane automatycznie w określonym terminie) oraz operacje zarejestrowania zmiany stanu wraz z utrzymaniem historii stanów.

Dla przedsiębiorstw spożywczych dostarczających produkty o krótkim terminie przydatności wyścig z czasem nabiera jeszcze większego znaczenia. Brak sprawności w terminowym dowozie pieczywa, sałatek czy przetworów garmażeryjnych do punktów sprzedaży będzie oznaczać wymierne straty. Gorszą sytuację mają już chyba tylko wydawcy gazet. Wymaganie harmonogramowania z ograniczonymi zasobami (FCS) i zarządzania transportem zakładowym jest kolejnym ważnym wymaganiem stawianym systemowi ERP dla branży procesowej.

Jakość i bezpieczeństwo

Przemysł farmaceutyczny, spożywczy, a także chemiczny podlegają wielu regulacjom jakości i bezpieczeństwa nie spotykanym w innych branżach. Normy międzynarodowe, branżowe, a także wewnętrzne przedsiębiorstw mają na celu wyeliminowanie ryzyka związanego z użytkowaniem produktów przez konsumentów, ryzyka dla środowiska naturalnego i własnych pracowników. Kwestie jakości i bezpieczeństwa są niejednokrotnie "być albo nie być" danego przedsiębiorstwa.

Mniejsze znaczenie ma tu statystyczna kontrola jakości, większe - śledzenie parametrów procesu produkcyjnego i zachowanie powiązań między zdarzeniami a ich skutkami. Dlatego istnieje potrzeba wymuszania testów jakościowych w poszczególnych fazach procesu, rejestrowanie wyników, porównywanie ich ze wzornikami, załączanie protokołów opisowych, katalogowanie próbek, przeprowadzanie kwarantanny itd. Zgromadzone informacje muszą być powiązane ze sobą zgodnie z logiką procesu produkcyjnego i logistycznego. Ważną cechą wyróżniającą potrzeby zapewnienia jakości w przedsiębiorstwach procesowych w stosunku do produkcji dyskretnej jest jej niebinarny charakter. Nie wystarczy zakwalifikować półproduktu jako dobrego lub złego - oczywiście z uwzględnieniem z góry założonej tolerancji np. wymiarowej. W produkcji procesowej może istnieć gama ocen, które nie dyskwalifikują produktu, np. kolor, stężenie, poziom zanieczyszczeń. Na podstawie wartości tych parametrów trzeba podjąć decyzje korygujące parametry technologiczne w następnych fazach lub skierować do ponownego przerobu.

Tak jak w poprzednich przypadkach, śledzenie parametrów i zdarzeń musi być rozszerzone na procesy zaopatrzenia, przechowywania, sprzedaży i transportu. W każdym z nich może powstać przyczyna wadliwej jakości. Dlatego krytyczną funkcją dla przedsiębiorców procesowych jest śledzenie partii. Pod tym terminem kryje się możliwość prześledzenia wszystkich zdarzeń i ich parametrów, jakie miały miejsce w odniesieniu do konkretniej partii produkcyjnej. Dzięki temu można nie tylko wycofać (nawet z detalicznych punktów sprzedaży) wszystkie produkty, które okazały się wadliwe lub szkodliwe, ale również zidentyfikować inne produkty i półprodukty, których proces wytwórczy był w pewien sposób powiązany z wycofywanym produktem (np. przez te same partie surowców czy te same maszyny). Wielościeżkowe śledzenie partii umożliwia dostęp do logicznie ułożonych danych z kontroli jakości, informacji o jakości materiałów pochodzących od różnych dostawców, poszczególnych zmianach i pracownikach, stanowiskach roboczych itd.

Do sfery bezpieczeństwa można zaliczyć także obsługę receptur. Są one niejednokrotnie dokładnie strzeżone przez producentów. Mimo patentów i ochrony prawnej, tworzy się rozbudowane korporacyjne systemy zarządzania recepturami, ich modyfikacją, a nawet sprzedażą. Dla systemu informatycznego wynika potrzeba specjalnych funkcji definiowania receptur, ich wariantowania, określania terminów ważności, hierarchicznego zatwierdzania, kontroli zmian, powiązania wersji receptur z konkretnymi partiami wyrobów i ich jakością itd.

W przemyśle chemicznym szczególnej wagi nabierają funkcje związane z bezpieczeństwem pracowników i otoczenia. Stosuje się określoną dokumentację przewozową, retesty oraz szczególne reguły składowania i separacji szarż. Automatyzacja doboru miejsca składowania może w istotnym stopniu wyeliminować ryzyko stwarzane przez słabo wykwalifikowane służby magazynowe. Reguły odkładcze stanowią, który materiał z którym można mieszać w miejscu składowania, które pozycje nie mogą być ani przewożone wspólnie, ani składowane w bliskiej odległości.

Koszty

W produkcji procesowej mamy zazwyczaj do czynienia z inną strukturą materiałową produktu niż w produkcji dyskretnej lub montażu. W przeciwieństwie do sytuacji, w której z wielu materiałów i półproduktów powstaje jeden produkt końcowy (struktura materiałowa typu A typowa dla produkcji dyskretnej), w produkcji procesowej z jednego surowca otrzymuje się wiele produktów (struktura materiałowa typu V). W każdej z branż procesowych można łatwo znaleźć odpowiednie przykłady: produkty przerobu rudy miedzi to miedź, srebro i cynk, z półtuszy otrzymuje się różnego rodzaju mięso, skóry, kości i tłuszcze. W rzeczywistości przedsiębiorstwa procesowe muszą sobie radzić ze strukturami łączącymi cechy struktur V i A. Są to struktury V o wielu poziomach, struktury typu X oraz typu I. Ta odmienność struktury materiałowej ma wpływ na organizację całego procesu wytwórczego i w efekcie ma duże znaczenie w kalkulacji kosztowej produkcji. Rozpoczęcie produkcji danego wyrobu to tak naprawdę rozpoczęcie produkcji wielu produktów. Właściwa wycena produktów wymaga rozdzielenia kosztów między koprodukty także w tych fazach wytwarzania, w których jeszcze nie można zidentyfikować ich jako produkty oddzielne fizycznie. Istotną pozycją w rozliczeniu kosztów produkcji danej partii oraz rozliczeniach międzywydziałowych mogą być koszty produktów ubocznych. Szczególnie tam, gdzie produkty uboczne są dalej przetwarzane przed zbyciem bądź mogą być wykorzystane przez innych odbiorców (np. para wodna, energia elektryczna) lub ewentualnie są ponownie wsadem do produkcji (np. ponowny przetop metali). Dlatego w wielu zakładach uzasadnione jest stosowanie rachunku kosztów produktów łącznych i produktów ubocznych z zastosowaniem jednej lub kilku metod rozliczenia kosztów. Przy podejmowaniu decyzji o przyjęciu zamówienia i rozpoczęciu produkcji, a także wycenie zamówienia trzeba wziąć pod uwagę także możliwości zbytu, koszty i możliwości przechowywania koproduktów, ryzyko związane z okresami przydatności, zajętość linii produkcyjnych (niektóre produkty wymagają utrzymania procesów chemicznych o odpowiednich parametrach aż do momentu zbytu).

Taka struktura materiałowa powoduje, że systemy wspomagające planowanie i kontrolę produkcji muszą koncentrować się na definicji procesu produkcyjnego, wyodrębnić jego fazy, zdefiniować związki między fazami oraz zasoby wykorzystywane w każdej z faz. W naturalny sposób powstaje podstawa do wprowadzenia w przedsiębiorstwie rachunku kosztów działań (ABC Costing). Wdrożenie zintegrowanego systemu sprawia, że w dużym zakresie są już zdefiniowane działania, zasoby oraz nośniki kosztów, służące do konstrukcji rachunku kosztów. Wszelkie dane planistyczne i sprawozdania z realizacji zadań produkcyjnych (w tym zużycie zasobów) są gromadzone we właściwej strukturze i właściwym miejscu. Wprowadzenie rachunku kosztów działań pomaga firmom procesowym w kontrolowaniu intensywnie zużywanych mediów oraz drogich zarodników procesów i katalizatorów, w śledzeniu rozkładu kosztów na poszczególne fazy procesu i monitorowaniu wartości dodanej w kolejnych fazach, właściwym obciążaniu obiektów kosztowych kosztami utrzymania ruchu, remontów, kontroli jakości, lepszym identyfikowaniu kosztów nie wykorzystanych mocy produkcyjnych.

Branże procesowe często używają kosztownej aparatury. I choć w związku z tym naturalna wydaje się maksymalizacja i stabilizacja obciążenia stanowisk, to dodatkowe uwarunkowania istotnie utrudniają to zadanie. Maszyny i urządzenia połączone w linie nie dają się elastycznie zestawiać w inne tymczasowe konfiguracje. Często nie można mieszać zleceń produkcyjnych na tych samych maszynach, nie można też przerwać reakcji i składować półproduktów "na produkcji" w oczekiwaniu na następną fazę produkcyjną. Wielokrotnie ekonomicznie ważne jest zachowanie kolejności zleceń produkcyjnych w zależności od cech produktu i materiałów lub wprowadzanie dodatkowych czynności przygotowawczo-zakończeniowych, takich jak mycie, serie rozruchowe, narząd. W takim środowisku bezcenne stają się techniki i narzędzia harmonogramowania z ograniczonymi zasobami (FCS) oraz zintegrowany z systemem produkcyjnym system remontowy. Zaawansowane zarządzanie środkami trwałymi może także przynieść dodatkowe, ważne korzyści finansowe.

Ze względu na zmienność składu surowców i produktów oraz zachodzące procesy fizykochemiczne istotną kwestią jest inne niż kosztowe śledzenie efektywności produkcji. Porównywanie uzysku między zmianami, partiami, stanowiskami czy surowcami z różnych dostaw stanowi podstawę do podejmowania wielu ważnych decyzji. Dla dużej części kadry zarządzającej daną firmą ten sposób oceny efektywności działań jest ważniejszym i bardziej wiarygodnym źródłem informacji niż ocena kosztowa.

Różne sposoby kalkulowania materiałów i wiele opakowań

Problemem pokrewnym do zmienności składu oraz czasowej struktury materiałów jest potrzeba użycia wielu jednostek miar. Ten sam produkt jest ewidencjonowany na wiele sposobów na różnych etapach łańcucha logistycznego. Wracając do przykładu zamówienia produktu A, zauważmy, że zamówienie może być złożone na kartony, promocja może dotyczyć zgrzewek, transport planuje przewóz kilogramów, produkcja jest harmonogramowana w litrach, a wycena skupu oparta na litrach związanych z poziomem cukru.

Do przeliczeń i wyceny potrzebne będą jednostki zestandaryzowane, zwane jednostkami potencji. Wprowadza się jednostki zależne, przeliczane na podstawie odpowiednich tabel ogólnych albo dotyczących tylko wybranej pozycji materiałowej. Wprowadza się także jednostki niezależne, np. dana partia zawiera "x" sztuk kurczaków, co w tej partii odpowiada "y" kilogramom. Wielość różnych jednostek miar ma więc podstawowe znaczenie na przestrzeni całego łańcucha logistycznego i produkcji. System wspierający pracę w branży procesowej musi być "przesiąknięty" wieloma jednostkami miar.

Ważnym czynnikiem konkurencyjności produktów przemysłu spożywczego i chemicznego jest opakowanie. Od czasu, gdy konsumenci zaczęli traktować część produktów farmaceutycznych podobnie jak kosmetyki czy nawet upominki, także w tej branży rola opakowania i zarządzania opakowaniami znacznie urosła. Ważne jest nie tylko dostarczenie produktu, lecz także zastosowanie określonego opakowania, użycie opakowań promocyjnych lub zindywidualizowanych czasowo (np. sponsorowanie wydarzenia sportowego) lub ze względu na wymagającego odbiorcę (np. duże sieci supermarketów). Istnieje więc potrzeba bilansowania dat dostaw z dostępnością wariantów pakowania, operacje przepakowywania, pakowanie wielopoziomowe (puszki, zgrzewki, kartony). Dochodzi też zadanie gospodarowania opakowaniami zwrotnymi wielokrotnego użytku.

Wśród cech wyróżniających przedsiębiorstwa procesowe jest jeszcze wiele innych o teoretycznie mniejszym znaczeniu m.in. wielostopniowe cenniki sprzedaży, zarządzanie kontraktami sprzedaży i skupu, promocjami, przedstawicielami handlowymi, rozległymi magazynami i inne.

Wyzwanie dla dostawców

Decyzje o zakupie zintegrowanego systemu informatycznego wciąż przez wiele firm są traktowane jak inwestycje w konieczną infrastrukturę. Czasami zdarza się, że dokonuje się zakupu i wdrożenia dla powiększenia wartości spółki w oczach inwestora. Ale coraz częściej zakup i wdrożenie mają również jasno postawione cele gospodarcze.

Kwota inwestycji i koszty utrzymania takiego systemu są na tyle duże, że decyzje raczej nie zapadają lekkomyślnie i bezzasadnie. Problemem natomiast są czynniki, które bardziej wpływają na decyzje. Niejednokrotnie zdolność pakietu do obsłużenia wybranych procesów przedsiębiorstwa zgodnie z celami gospodarczymi ginęła na tle innych kryteriów. Powszechnie sugerowano się pozycją dostawcy, prestiżem przynależności do określonego grona użytkowników. Do dziś można słyszeć stwierdzenia: "Skoro kupujemy pakiet z najwyższej półki, to już na pewno będzie miał wszystko, co może być nam potrzebne". Duże znaczenie miała - i ma nadal - długość listy referencyjnej oraz czas działania dostawcy na polskim rynku. W wielu przypadkach wciąż decyduje kryterium technologiczne, np. zgodność z tak zwaną korporacyjną bazą danych. Coraz częściej najważniejsze staje się kryterium profesjonalizmu konsultantów oraz wdrożenia i prac doradczo-reorganizacyjnych. No i oczywiście warunki cenowe oraz dostawy.

Kryteria te są bezsprzecznie słuszne i pozwoliły niejednemu prezesowi dokonać słusznego wyboru bez opierania się na wątpliwych analizach funkcjonalnych. Użycie ich do oceny oferty nie wymaga od decydenta dogłębnej znajomości tematyki. Weryfikacja funkcjonalności w konfrontacji z potrzebami usprawniania procesów przedsiębiorstwa lub stwarzania nowych możliwości gospodarczych często schodzi na drugi plan.

Jednak coraz częściej kadra zarządzająca jest oceniana na podstawie wyników firmy, efektywności inwestycji, wzrostu kapitalizacji przedsiębiorstwa. Taki model zmusza decydentów do dogłębnego potraktowania kryteriów funkcjonalnych przy doborze pakietu. Wymusza uważne kreślenie wizji usprawnionego funkcjonowania przedsiębiorstwa, identyfikacji jego specyfiki oraz specyfiki często wyrafinowanych potrzeb klienta i rynku, na którym działa. A zatem rośnie rola rozwiązań branżowych, niosących najwięcej gospodarczych wartości dla przedsiębiorstw konkretnego typu.

Dostawcy systemów ERP dostrzegli tę potrzebę, tym bardziej że na rynku obserwuje się z jednej strony próby migracji pakietów dziedzinowych dla małych firm do rynku systemów ERP dla średnich przedsiębiorstw, z drugiej - przejście dostawców ERP z sektora przedsiębiorstw największych do sektora przedsiębiorstw średnich. Oba zjawiska wymagają zdobycia tzw. przyczółków referencyjnych i szukania nisz. Szczególnie producenci już uznanych systemów ERP angażują istotne kwoty na promocje swoich rozwiązań branżowych.

Obserwuje się dwa rodzaje postępowania dostawców. Po pierwsze, rozwija się modele referencyjne opisujące sposób zastosowania danego pakietu w branży zgodnie z najlepszą wiedzą dostawcy o niej i możliwościami danego pakietu. Po drugie, tworzy się specjalizowane wersje systemów lub moduły powiększające możliwości zastosowania standardowego pakietu w specyficznej branży. Jeszcze inni próbują przeróżnymi trikami sparametryzować i zastosować swój pakiet. Efekt bywa żałosny.

Trudność wejścia z produktem informatycznym do danej branży powoduje, że nowi dostawcy pojawiają się i rosną "dzięki okazjom" i mutowaniu podstawowego produktu. Nie jest to więc główny nurt rozwojowy ich pakietów. Najlepszym dowodem na poparcie tej tezy są strategie producentów ERP, którzy w okresach słabszej koniunktury lub gorszej kondycji ponownie koncentrują się wokół swojego core business np. produkcji maszynowej, finansów, dystrybucji, zarządzania personelem. Innym zjawiskiem potwierdzającym są fuzje i przejęcia produktów niszowych, mających za zadanie uzupełnienie rozwiązania ERP. Jeszcze przed wybuchem fascynacji możliwościami Internetu i systemami CRM głośno było o architekturach komponentowych, które pozwalałyby daleko indywidualizować pakiety dla konkretnych klientów.

Ewolucyjne budowanie rozwiązania branżowego powoduje, że w dalszym ciągu jest ono oparte na strukturze pierwotnego pakietu, a przecież zdecydowana większość zarówno pakietów ERP, jak i teorii MRP II powstała z przeznaczeniem dla produkcji dyskretnej seryjnej. Ich funkcjonalność i konstrukcję rozszerzono z czasem na inne typy produkcji. Jednak wymagania branż procesowych wciąż są dużym wyzwaniem dla ich producentów. Proste przepisy na to, jak wykorzystać standardową i nadmiarową funkcjonalność w specyficznych warunkach branży procesowej, są niewystarczające. Specyfika musi być uwzględniona na całej przestrzeni pakietu i w podstawowych algorytmach działania. Niewielu producentom ERP udaje się skutecznie budować dobry produkt i swoje kompetencje tą właśnie drogą. A jeszcze mniej jest takich, którzy zdecydowali się dedykować pełne rozwiązanie ERP wybranej branży.

Dodawanie wyodrębnionych modułów specjalizowanych lub komponentów dla konkretnej branży przysparza kłopotów z kompleksowością rozwiązania i jego spójnością. Choć wykorzystanie określonej specjalizowanej części systemu początkowo może okazać się bardzo atrakcyjne, to podstawowy problem powstaje w uzyskaniu rozwiązania kompleksowego, łańcuchowego, zamkniętej pętli. A przecież to właśnie poprzez rozwiązania tego typu wiedzie droga do właściwych korzyści z systemu ERP.

--------------------------------------------------------------------------------

Paweł Sadownik jest dyrektorem wdrożeń systemu iRenesans w TCH Systems.