A co TY zrobiłeś?

W dzisiejszych czasach ludzie dużo wiedzą. Ogromną popularność zdobywa koncepcja zarządzania wiedzą w organizacji, transferu wiedzy, przechowywania wiedzy. Ale im bardziej rozległa jest ta wiedza, tym bardziej intrygujące staje się pytanie: dlaczego właściwie tak niewiele osób coś robi? To tajemnica warta oddzielnego studium: dlaczego pracownicy, będąc tak świetnie wyszkoleni i tak doskonale poinformowani, nie stają się bardziej efektywni? Tak rozpoczyna się najbardziej pesymistyczny artykuł w czerwcowym Fast Company, poświęcony w dużej części sposobom przechodzenia od słów do czynów.

Dlaczego po lekturze wielu publikacji związanych z biznesem lub zakończonym seminarium szefowie wielu firm stwierdzają, że zmienił się ich punkt widzenia i stali się dzięki nim mądrzejsi, ale tak niewiele zmienia się w ich organizacjach? Oto możliwe przyczyny. Zrobienie czegoś wymaga... robienia czegoś. Oczywiście, najłatwiej jest siedzieć i prowadzić przeintelektualizowane rozmowy.

Rynek kapitałowy nagradza tych, którzy mają pomysły, nie dbając już o to, czy są oni w stanie wprowadzić je w życie, a szkoły biznesu omawiają rzeczywistość, a nie uczą jej współtworzenia. Warto zwrócić uwagę, że najlepsi studenci pracują później w konsultingu, znów - doradzając, a nie ponosząc trud tworzenia. Robienie czegoś oznacza ciągłe uczenie się, a uczenie się oznacza pomyłki. Jeśli firmy naprawdę chcą wykorzystać posiadaną wiedzę do zrobienia czegoś, muszą zbudować kulturę tolerującą błędy, niepowodzenia, okresowo niższą efektywność. Kulturę, w której pracownicy nie są obciążani odpowiedzialnością za każdą - nieuniknioną 4 porażkę, kulturę wolną od paraliżującego strachu przed surową oceną każdego działania. Strach hamuje przepływ informacji w firmie. Powoduje też, że pracownicy koncentrują się na krótkoterminowych działaniach i zachowaniu własnej pozycji, a najchętniej nie robią nic, aby w żaden sposób się nie narazić i nie wychylić.

Kolejna bariera: cynizm połączony z krytykanctwem uznawany jest przez wielu za oznakę inteligencji. Dlatego w wielu firmach powstało środowisko, w którym nikt nie chce przedstawiać nowych pomysłów, aby nie wyjść na głupca wobec zmasowanego ataku przeciwników wszelkich pomysłów. Większość menedżerów ma obsesję na punkcie podejmowania właściwych decyzji, ale już nie na punkcie wprowadzania ich w życie. Z drugiej strony, jeśli firma wdraża "program", to znaczy, że nie jest dobrze. Zapewne wszyscy skoncentrują się na dopracowaniu jego zasad, a nikt nie zaryzykuje metody prób i błędów, uczenia się w trakcie, wprowadzania pewnych rozwiązań i obserwacji ich rezultatów. A przecież trudno wszystko zaplanować z góry! Tym samym powstanie kolejny, obmyślony i zaplanowany w najdrobniejszych szczegółach, program Totalnego Zarządzania Jakością lub Totalnej Satysfakcji Klienta, z którego kompletnie nic dla nikogo nie wynika.

--------------------------------------------------------------------------------

Fast Company, czerwiec 2000 r.