Droga bez skrótów

Kierownik projektu musi zdawać sobie sprawę, że wszelkie nieetyczne zachowania są na dłuższą metę nieopłacalne. Każdy z popełnionych w złej wierze błędów może zagrozić pozycji menedżera.

Kierownik projektu musi zdawać sobie sprawę, że wszelkie nieetyczne zachowania są na dłuższą metę nieopłacalne. Każdy z popełnionych w złej wierze błędów może zagrozić pozycji menedżera.

Hasło "projekt informatyczny" zazwyczaj kojarzy się z wyzwaniami metodologicznymi i technologicznymi. Kierowników, prowadzących przedsięwzięcie pochłaniają problemy związane z budżetem, brakiem odpowiednich specjalistów i zmianami założeń wyjściowych. Dopiero w tle, na drugim albo nawet trzecim planie pojawia się refleksja na temat etycznych aspektów realizacji projektu. Tymczasem zagadnienia związane z etyką, rozumianą nie tylko jako zbiór zasad i norm obowiązujących pewną społeczność, ale także jako kodeks postępowania, właściwy dla określonej grupy zawodowej, są jednym z istotniejszych aspektów pracy kierownika projektu. Jest to sprawa tym ważniejsza, że wszędzie tam, gdzie zaangażowano duże pieniądze i wszystko dzieje się zgodnie z napiętym harmonogramem, szybko pojawia się pokusa do pójścia na skróty.

Między młotem a kowadłami

Sytuacja kierownika projektu na pewno jest nie do pozazdroszczenia. Będąc na styku działania co najmniej kilku grup interesu - sponsorów, zespołu realizującego projekt, podwykonawców, przyszłych użytkowników wdrażanego systemu, a czasem także opinii publicznej, śledzącej losy przedsięwzięcia - musi umieć skutecznie równoważyć ich wpływy. Sam natomiast musi zachować możliwie dużą niezależność. Ta skomplikowana gra toczy się w stale zmieniającym się otoczeniu, przy częstych modyfikacjach założeń projektowych, wahaniach rynku i kłopotach pod- dostawców.

Warunkiem sukcesu menedżera projektu, działającego w tak złożonym środowisku, jest zdobycie zaufania w grupach zainteresowanych realizacją przedsięwzięcia. Oczywiście stopień pokładanego w nim zaufania przez poszczególne grupy nacisku zapewne będzie różny. Bez tego czynnika jednak będzie on skazany na ciągłe problemy i stałe kontrole. A w takiej sytuacji pod znakiem zapytania jest sens kontynuacji przedsięwzięcia. Kierownik, zdobywający zaufanie poszczególnych grup, musi dbać o to, by nie zawieść. Jednocześnie stale musi pilnować, aby zobowiązania podjęte na rzecz jednej grupy nie były w sprzeczności z interesem innej, a także powodzeniem całego przedsięwzięcia.

Podstawowy problem - projekt

Rola kierownika projektu nie ogranicza się jedynie do lawirowania między żądaniami środowisk, dla których realizowany jest projekt. Istotę jego odpowiedzialności etycznej stanowi odpowiedzialność za jakość i planową realizację projektu oraz przestrzeganie jego założeń. Oznacza to również niezależność w podejmowaniu decyzji co do wykorzystywanych usług i narzędzi. To zapewne jedno z trudniejszych zadań, które wynikają z faktu zarządzania projektem. Niemal każdego dnia realizacji pojawiają się kolejne propozycje dotyczące zmiany zakresu projektu, sposobu jego wykonania, a także harmonogramu prac. Dodatkowych przyczyn do zmian jego założeń dostarcza również otoczenie organizacyjne przedsięwzięcia, a także sytuacja na rynku i w całej gospodarce. Wpływ ten bywa tak wielki, że konieczna staje się zmiana koncepcji całego projektu, specjalistów i poddostawców w nim uczestniczących. Właśnie do menedżera projektu należy ocena wpływu, jaki zmieniające się środowisko wywiera na przedsięwzięcie, a także odpowiednia modyfikacja jego założeń.

W skrajnych przypadkach wpływ otoczenia może wymuszać zmianę osoby prowadzącej przedsięwzięcie. Jest to zazwyczaj spowodowane rozgrywkami wewnętrznymi i często odbywa się bez wiedzy tej osoby. Czasem jednak to menedżer projektu powinien wykazać się gotowością do zmian. Oczywiście decyzja o rezygnacji z prowadzenia projektu może być podjęta przy pierwszych niepowodzeniach czy wskutek impulsu. Kierownik projektu musi zdawać sobie sprawę z tego, że podjął się realizacji zlecenia przy zachowaniu pewnych określonych warunków co do jego wykonania. Powinien za każdym razem sygnalizować decydentom, jak proponowane zmiany wpłyną na warunki realizacji. A gdy te skrajnie się zmienią, powinien wyraźnie zaznaczyć, że przy tak przeformułowanych założeniach, nowym zespole, skróconym czasie czy rozszerzonym zakresie przedsięwzięcia może mieć duże problemy z jego realizacją. Nieraz jedynym wyjściem jest złożenie rezygnacji z dalszego uczestnictwa, a nawet poniesienie konsekwencji związanych z zerwaniem kontraktu. Jest to bardzo trudne, zwłaszcza w warunkach wolnego rynku, gdy na każdy wakat czeka kilku, może mniej pryncypialnych kandydatów. Wydaje się jednak, że tylko przestrzegając tej zasady możliwe będzie ustanowienie i zachowanie odpowiednich standardów realizacji projektu.

Trudny nadzór nad środkami

Menedżer, podejmujący się realizacji projektu, przyjmuje odpowiedzialność za powierzone mu środki finansowe, a także czas i zespół ludzi oddelegowanych do jego realizacji. Praktyka pokazuje, że do nielicznych należą projekty, które zostały zrealizowane w ramach wyasygnowanych środków i w założonym terminie. Budżet i harmonogram przedsięwzięć nierzadko są znacząco przekraczane. Budżet natomiast czasami bywa też nie wykorzystany. Do zadań kierownika projektu należy właściwy nadzór nad powierzonymi środkami. W przypadku zaistnienia sytuacji, w której mogą one zostać przekroczone, jest on zobowiązany do jak najszybszego powiadomienia o tym wszystkich grup zainteresowanych projektem.

Odrębną kwestię stanowi odpowiedzialność za zaangażowany zespół specjalistów. Kierownik musi zapewnić odpowiednią komunikację między osobami odpowiedzialnymi za realizację przedsięwzięcia a członkami zespołu. Nie oznacza to jednak całkowitej otwartości. Realizacja projektu wymaga odpowiedniej selekcji informacji docierających do członków zespołu. Nie wszystkie z nich powinny od razu trafiać do każdej osoby w zespole. Zarządzający projektem musi także zadbać o godziwe warunki pracy podwładnych, a także odpowiednią gratyfikację za ich udział w przedsięwzięciu. Oznacza to również dbałość o odpowiednie relacje między nimi, uwzględniając przy tym wszelkie różnice między członkami zespołu wynikające z odrębnych celów, innej sytuacji osobistej czy podłoża kulturowego. Istotną sprawą jest także ochrona zespołu przed naciskami ze strony organizacji. W praktyce często oznacza to obronę zespołu projektowego przed zarządem, a także ich bezpośrednimi zwierzchnikami. Zdarza się, że ci ostatni, mimo wcześniejszej zgody na oddelegowanie specjalisty do realizacji projektu, jeszcze przed jego zakończeniem chcą powrotu swojego podwładnego.

O nową metodologię etyczną

Jak widać, wiele aspektów zarządzania projektem w istocie dotyczy etyki. Są one tym trudniejsze, że o ile istnieje wiele metodologii prowadzenia projektu, o tyle nie istnieje oficjalny kodeks etyczny, który rozstrzygałby wszelkie wątpliwości dotyczące prowadzenia przedsięwzięć informatycznych

Kierownik projektu musi także zdać sobie sprawę, że zachowania nieetyczne na dłuższą metę są nieopłacalne. Nikt nie będzie chciał korzystać z usług menedżera, co do którego kwalifikacji etycznych istnieją jakiekolwiek wątpliwości. Tak jak nikt nie chce korzystać z pomocy nieuczciwego adwokata.

--------------------------------------------------------------------------------

W artykule wykorzystano informacje z wystąpienia Bernarda Broisina-Doutaz'a z AFITEP (Association Francophone de Management de Project - francuskojęzycznego Stowarzyszenia Project Management) wygłoszonego podczas III Konferencji Project Management, zorganizowanego przez Stowarzyszenie Project Management Polska. Computerworld był patronem medialnym konferencji.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200