Choćby nawet szefowie informatyki mieli stuprocentową rację, to i tak nie znajdą u menedżerów biznesowych zrozumienia dla swojej technologii, dopóki nie nauczą się mówić i myśleć ich językiem.

Podobnie jak w wielu życiowych i zawodowych sprawach, tak i w dziedzinie zastosowań informatyki sama racja nie jest wystarczającym argumentem do wywołania pozytywnego nastawienia i działań u partnerów. Szefowie informatyki są często rozczarowani, że ich sukcesy w informatyzacji nie wywołują entuzjazmu wśród przełożonych, że nie doceniają oni znaczenia informatyki dla biznesu, że nie traktują ich jak pełnowartościowych doradców w biznesach firmy. Szefowie informatyki czują się jednocześnie władcami najpotężniejszych maszyn i najsprawniejszych "mózgów" oraz maluczkimi przestępującymi z nogi na nogę "na dywanikach" u prezesów. Znają swoje miejsce w szeregu, nieczęsto wychylają się, ale jednocześnie mają żal albo złości ich takie ich umiejscowienie.

Wiele jest przyczyn takiej sytuacji: od mocno zakorzenionej w polskich przedsiębiorstwach struktury hierarchicznej, poprzez niezbyt korzystną opinię o informatykach jako pasjonatach techniki nie grzeszących rozsądkiem w innych sprawach, aż po brak umiejętności komunikatywnego porozumiewania się menedżerów i informatyków. Ta ostatnia przyczyna jest tym ważniejsza, im większą wagę kadra kierownicza przykłada do rozwiązań informatycznych w przedsiębiorstwie. Wtedy bowiem obie strony są zmuszone do częstszych kontaktów, do uzgadniania zadań do wykonania i rozliczania się z nich. Innymi słowy, strony muszą uzgodnić, co jest sukcesem, co normą, a co niepowodzeniem. Czy tak samo zdefiniują te pojęcia dyrektorzy biznesowi, informatycy, użytkownicy, inwestorzy ewentualnie akcjonariusze? Wątpliwe.

Dialog kierownika ds. informatyki i dyrektora generalnego niesie to klasyczne nieporozumienie, w którym te same słowa mają różną treść dla obu partnerów ze względu na ich zawód i funkcje w przedsiębiorstwie.

Szef informatyki mówi z dumą: "Uporaliśmy się z problemem roku 2000" (zamiast problemu roku 2000, może być wdrożone w wyższej wersji jakieś oprogramowanie użytkowe albo dodane funkcje, których nie miał zakupiony wcześniej standardowy pakiet). Dyrektor mówi z przekąsem: "Czyli uporaliście się z problemem, który wasi koledzy po fachu sami stworzyli. A co firma z tego ma? W jaki sposób posuwa nas to do przodu?". Kierownik informatyki obwieszcza triumfalnie: "Zakończyliśmy z sukcesem wdrożenie systemu ERP", a dyrektor trochę z zadumą, trochę z ironią: "Przeznaczyliśmy trzy lata i kilka milionów na przymuszenie firmy, aby zaczęła pracować w trybie wymaganym przez to oprogramowanie. Dzisiaj Internet podbija świat i w każdej chwili może się okazać, że nasz biznes będziemy musieli robić tak, jak on nakazuje. I po co było wydawać aż takie pieniądze?". Szef informatyki proponuje: "Chcę kupić menedżerom projektów specjalne oprogramowanie, żeby mogli analizować przebieg prac", na co dyrektor odpowiada pytaniem zdradzającym brak entuzjazmu dla tego pomysłu: "A czy to oprogramowanie uchroni ich przed podejmowaniem nietrafnych decyzji, czy ustrzeże ich przed przekraczaniem budżetu i harmonogramu? Nie potrzebujemy systemu, który poinformuje nas po fakcie, dlaczego tak się stało". I tak dalej, i tak dalej... Szef informaty- ki mówi o znakomitych możliwościach informatyki, a dyrektor o kosztach, ryzyku, budżecie i harmonogramie. Natura tego dialogu nie zmienia się, mimo że doskonalone są metody szacowania zwrotu inwestycji w informatykę, ponieważ nadal lwia część wydatków na komputery, oprogramowanie i infrastrukturę jest po prostu kosztem, niezbędnym co prawda, ale kosztem.

W rozmowie zarządzającego informatyką i zarządzającego biznesem ciągle jest tak, że ten drugi słyszy co innego niż ten pierwszy chce mu powiedzieć. Nie ma wątpliwości, że muszą się porozumieć. Nie ma też co obawiać się, że nie będą umieli. Jak zechcą, to nauczą się rozumieć sie-bie nawzajem. Prawdziwy problem polega na tym, że nie należy liczyć, że to dyrektorzy biznesowi zechcą myśleć na sposób informatyków w przedsiębiorstwie. To informatycy muszą zacząć myśleć i mówić, jak menedżerowie biznesowi. Oni muszą wykonać pierwszy krok w stronę wzajemnego zrozumienia. To nie wypowiedziane żądanie menedżerów biznesowych jest pewno niesprawiedliwe i może nawet niemądre, ale reguł nie narzuca ten, kto dopiero awansował, lecz ten, kto od dawna jest w grze. A informatycy za często zapominają, że wysoka pozycja informatyki i jej zarządców ma bardzo krótką historię.