Rewolucja albo śmierć

Konkurowanie w dobie Internetu wymaga szybkiego myślenia i jeszcze szybszego działania - mówi amerykański konsultant Gary Hamel.

Konkurowanie w dobie Internetu wymaga szybkiego myślenia i jeszcze szybszego działania - mówi amerykański konsultant Gary Hamel.

W ostatniej książce pisze Pan o przedsiębiorstwach, które wykorzystują przestarzały model biznesowy, nawet o tym nie wiedząc. Jak wobec tego mają się zorientować - oczywiście, zanim to nastąpi - że wkrótce mogą zostać wyparte z rynku przez powstałą niedawno konkurencję?

Jednym z istotnych symptomów jest znacznie szybszy wzrost zysków przedsiębiorstwa niż jego przychodów obserwowany w dłuższej perspektywie. Takie firmy bazują na zmniejszaniu kosztów, systemach ERP, reorganizacji i spekulacjach giełdowych, aby bardziej efektywnie osiągać zysk. Przeprowadziliśmy badanie, którego przedmiotem uczyniliśmy wszystkie przedsiębiorstwa, mające w latach 1993-1996 pięciokrotnie większy wzrost zysków nad wzrostem przychodów. Odkryliśmy, iż w ciągu następnych trzech lat stosunek wzrostu zysków do wzrostu przychodów wynosił tylko 0,8:1.

Innymi słowy, zyski nie rosły już szybciej niż przychody i nie działo się tak, ponieważ ich wzrost przychodów nagle eksplodował. Przyczyną było załamanie wzrostu osiąganych zys-ków, zaś bardzo sprytni dyrektorzy finansowi i dyrektorzy ds. informatyki nie ustawali w wysiłkach mających na celu wyciśnięcie ostatnich kropli efektywności z przestarzałego modelu biznesowego. W pewnym momencie jednak ta gra się kończy.

A czy nie jest prawdą, że inwestycje w nowe technologie dają firmom przewagę konkurencyjną na współczesnym rynku?

Przez ostatnich 5 czy 6 lat przedsiębiorstwa wydawały miliardy dolarów na technologie informatyczne, a nadal inwestycje te pozostają niewidoczne w ich wynikach finansowych. Jestem przekonany, że inwestycje służą do podnoszenia efektywności, a nie tworzenia przewagi konkurencyjnej. Sytuacja ta przypomina wyścig zbrojeń. Wszyscy starają się zaspokoić potrzeby klientów w jak najkrótszym czasie. Pewna firma mówi: "Wydajmy 50 mln USD na informatykę, abyśmy mogli obsłużyć naszych klientów w 18 godzin". Konkurencja twierdzi: "Widzę 50 mln USD, wobec tego podbijam stawkę o 10 mln. To umożliwi nam obsługę klientów w 16 godzin". Zupełnie jak Związek Radziecki i Stany Zjednoczone. Każdy zwiększa liczbę pocisków, ale leżąca u podstaw równowaga strategiczna się nie zmienia.

Obecnie jedyną liczącą się kwestią dotyczącą strategii jest jej oryginalność. Pytanie, jakie można postawić dyrektorom ds. informatyki, brzmi: "Jak wiele inwestycji w zakresie IT faktycznie tworzy nową na rynku przewagę konkurencyjną? Nie ściganie się, nie wyścig zbrojeń, ale nową i wyjątkową przewagę konkurencyjną".

Ciekawe, że - z tego co wiem - Dell nie stosuje rozwiązań SAP-a. Przedsiębiorstwa, których przewaga konkurencyjna pochodzi z informatyki, należą do tych, które są niechętne zewnętrznym usługom programistycznym, dostawcom, usługodawcom ASP itp. W przypadku Della widać wyraźnie, jaka część budżetu przeznaczonego na IT tworzy coś wyjątkowego. Ich cały system produkcji na zamówienie (build-to-order) jest przykładem przewagi nie spotykanej dotąd na rynku.

Oczywiście, technologie informa-tyczne zajmują centralną pozycję w przypadku radykalnych modeli biznesowych, takich jak eBay czy Priceline.com, ale dyrektorzy ds. informatyki powinni zadać sobie pytanie: "W jaki sposób przyczyniam się do wzrostu przychodów? Czy postrzegam moją pracę przede wszystkim jako wspieranie dotychczasowego modelu biznesowego czy także jako wkład w rozwój nowych modeli biznesowych dla mojej organizacji?" Dyrektorzy ds. informatyki powinni zacząć postrzegać siebie jako dyrektorów ds. innowacji.

Co rozumie Pan przez radykalną innowację i skąd się ona bierze?

Przywykliśmy do myślenia o innowacji jako o nowym produkcie lub usłudze - np. Gillette wprowadziła na rynek nową maszynkę do golenia Mach3. Lecz obecnie innowacja jest postrzegana jako zupełnie nowy model biznesowy. Charles Schwab pracuje z wieloma partnerami nad stworzeniem nowego sposobu, w jaki nowe firmy są wprowadzane na giełdę. Pozwoli on pewnym inwestorom kupować akcje przez Internet, przez co nie będą one zarezerwowane tylko dla dużych inwestorów instytucjonalnych z banków inwestycyjnych. To właśnie jest nowy model biznesowy.

Jednym ze sposobów osiągnięcia radykalnej innowacji jest zmiana istniejących parametrów konkurencyjnej wydajności nie o 10 czy 15%, ale o 100 albo nawet 500%. Można sobie wyobrazić, że Canon czy Nikon planuje obniżyć o 10 czy 15 USD cenę aparatu, który kosztuje 300 USD. To innowacja ilościowa. Z nielinearną czy też radykalną innowacją mamy do czynienia, kiedy ktoś mówi: "A dlaczego nie mielibyśmy wyprodukować aparatu fotograficznego za 10 USD?" I proszę - oto aparat jednorazowy. Zamiast zastanawiać się, jak zejść z 300 do 290 USD, stworzono zupełnie nowy rynek. Z pewnością nikt nie dałby swojego Canona czy Nikona 8-letniemu dziecku, ale zupełnie inaczej sytuacja przedstawia się w przypadku aparatu jednorazowego.

Na pytanie o źródło innowacji większość odpowie, że rodzi się ona w głowach wizjonerów, takich jak Bill Gates czy Andy Grove, ale to nie jest zadowalająca odpowiedź. Trzeba zacząć od tego, że większością przedsiębiorstw nie kierują wizjonerzy. Z kolei gros firm kierowanych przez wizjonerów przestała istnieć, gdy zabrakło im wizji. Dyrektorzy wykonawczy muszą pogodzić się z utratą monopolu na innowacje i znaleźć sposób na przekazanie tego zadania całej organizacji.

Obecnie większość innowacji pochodzi raczej od nowo powstałych firm niż od tych z długą tradycją. Dzieje się tak, ponieważ nowe firmy zdają sobie sprawę, że jedynym sposobem konkurowania z firmą o ustalonej pozycji jest radykalna zmiana pomysłu będącego podstawą biznesu.

Gdyby więc kierował Pan taką właśnie firmą o ustalonej pozycji, co by Pan zrobił, by pomieszać szyki pojawiającym się konkurentom?

Pierwsza rzecz to sprawić, by innowacyjność była rozpowszechniona w całej organizacji. Przedtem jednak trzeba nauczyć ludzi myśleć inaczej. Trzeba ich nauczyć, jak być heretykami, jak wyszukiwać i rzucać wyzwanie wszystkim dogmatom i konwencjom w obszarze danego przemysłu. 90% tego, o czym większość z nas jest przekonana, odbieramy jak tapetę. Nie widzimy tego ani nie kwestionujemy. Po prostu przyjmujemy to.

Jednym z dogmatów na rynku zegarków było przekonanie, że można mieć albo zegarek modny, albo tani, z pewnością nie jedno i drugie jednocześnie. Można mieć Piaget lub Rolexa albo można kupić Seiko. I cóż zrobił Swatch? Ktoś w firmie powiedział: "Można pogodzić modę i niską cenę". Podważyli panujące w branży przekonania i postawili je na głowie. Innnowacja zawsze powstaje tam, gdzie większość ludzi widzi jedynie głupie pytanie: "Dlaczego nie można wyprodukować zegarka, który byłby jednocześnie modny i tani?" "Dlaczego, kiedy podróżuje się przez 6 godzin w aluminiowym cylindrze, trzeba być pozbawionym przyjemnych doznań?" - zapytał ktoś w Virgin Atlantic. "Dlaczego nie można zrobić sobie masażu albo umieścić telewizora w oparciu każdego siedzenia?" To nie jest wyższa matematyka.

Początek tego procesu to zebranie grupy osób, które powinny w największym stopniu się różnić. Powinno znaleźć się tam kilku młodych ludzi i wiele osób, które pracują daleko od centrali firmy. Należy zróżnicować grupę pod względem płci i pochodzenia. Kiedy firmy zaczynają zastanawiać się nad przyszłą strategią, zbyt często zapraszają do pracy starą gwardię, a nie awangardę. A potrzebna jest właśnie awangarda.

Trzeba zadać kilka prostych pytań: O jakiej grupie nie myślimy jako o klientach? Dlaczego 10-letnie dziecko nie powinno mieć karty debetowej do wykorzystania w Internecie? Okazuje się, że innowatorzy albo radykalnie zmieniają definicję swojego klienta, albo odpowiadają na głębokie potrzeby ludzkie. Myślę, że udało się tego dokonać Fidelity Investments i firmie Schwab. Przez lata bankowcy postrzegali klientów jako ciułaczy. Nie widzieli w nich inwestorów. Banki zakładały, że ich klienci są finansowymi analfabetami, a inwestycjami zainteresowana jest jedynie elita. Firmy Fidelity i Schwab dostrze- gły nowy rodzaj klientów - osoby, które chciały wziąć w swoje ręce większą odpowiedzialność za własne finanse.

Co ma zrobić dyrektor pragnący zmian, kiedy kultura organizacyjna jego firmy jest im niechętna? Czy powinien zmienić pracę?

Spoglądając na historię, można dostrzec, że źródłem zmian społecznych nie były elity. Początek dawali im aktywiści, tacy jak Nelson Mandela, Martin Luther King czy Susan B. Anthony. Nie oznacza to, że aktywista ma być jakimś kamikadze czy masochistą. Jeśli ktoś czuje, że bije głową w mur, prawdopodobnie nie rozumie zasady aktywizmu. Korporacyjni aktywiści nie pracują w izolacji. Tworzą koalicje i gromadzą wokół siebie ludzką energię. Tworzą punkt widzenia, który jest wiarygodny i przekonywający. W książce dokładniej opisuję, jak zmienić organizację bez wypruwania sobie żył.

Nie chcę powiedzieć, że to jest łatwe, ale korporacje potrzebują dziś aktywistów na szczycie i na dole organizacji. Pracowałem z wieloma dyrektorami wykonawczymi i prawie wszyscy podkreślali, że trudno jest zmienić ich organizację. Próby odgórnych zmian są niezwykle skomplikowanym zadaniem. Jeśli dyrektor bardzo chce zmienić firmę, powinien zignorować hierarchię i spędzać jak najwięcej czasu z szeregowymi pracownikami. Musi mówić, dlaczego niezbędna jest zmiana i dlaczego firma obiera właśnie ten kierunek. Musi zaprezentować argumenty. Powinien zainspirować ludzi do zmiany ludzkiego życia. To muszą czynić aktywiści.

To dobrze wygląda na papierze, ale czy naprawdę są firmy, którym udało się zainspirować swoich pracowników i się zmienić?

Tak, nazywam je siwowłosymi rewolucjonistami. To firmy, takie jak America Online, Cisco, Enron, Charles Schwab czy Virgin. America Online może i jest nowicjuszem, ale dokonała kilku głębokich strategicznych zmian w swojej historii. Wszystkie te firmy odróżnia od pozostałych kilka cech. Po pierwsze, mają bardzo ekspansywną definicję tego kim są. Nie są zamknięte w ramach jednego modelu biznesowego.

Virgin nie powiedziała: "Jesteśmy liniami lotniczymi i niczym więcej". Teraz firma ta sprzedaje telefony komórkowe i oferuje usługi finansowe. Enron zaczynał jako dostawca gazu. Trudno wyobrazić sobie coś bardziej dojrzałego i nieefektownego. W ciągu 15 lat stał się największym koncernem gazowym. Później przekształcił się i zaczął zajmować czołową pozycję w handlu energią. Obecnie sprzedaje szerokopasmowy dostęp i wszystkie rodzaje produktów. Co trzy, cztery lata regularnie na nowo określa swoją działalność.

Kolejną cechą tych firm jest poczucie dążenia do szlachetnego celu. Enron twierdzi, że chce przewodzić procesowi deregulacji na wszystkich rodzajach rynków. Naprawdę firmie na tym zależy. Charles Schwab chce pomagać ludziom zarządzać ich finansami. Wszystkie te firmy mają ogromne ambicje. Nie chodzi im tylko o zrobienie wielkich pieniędzy. Jeśli nie ma poczucia działania w słusznej sprawie, trudno jest zebrać się na odwagę do zmiany, kiedy zachodzi taka potrzeba.

Ostatnia, najważniejsza różnica jest taka, że siwowłosi rewolucjoniści zaczęli wykorzystywać etos Doliny Krzemowej. Silicon Valley to rynek otwarty na nowe idee, kapitał eksperymentalny i talent. To naprawdę jest rynek, na którym najlepsze idee przyciągają gotówkę i talent, a najgorsze giną. Większość firm to nie rynki, to hierarchie. Muszą się nauczyć, jak przekształcić się w miejsca, które cechuje radykalna innowacja.

Może im pomóc świadomość, że gdzieś tam istnieje pocisk, na którym wypisana jest ich nazwa. Nie można być szybszym od kuli. Trzeba strzelić jako pierwszy. Trzeba być bardziej innowacyjnym od innowatorów.

--------------------------------------------------------------------------------

Na podstawie miesięcznika CIO, wrzesień 2000, wydawanego przez IDG, opr. raj.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200