Wdrożenie systemu informatycznego mogłoby odgrywać rolę integrującą poziome związki w przedsiębiorstwach, gdyby nie to, że menedżerowie potrafią sprawnie rozwiązać niewielkie problemy funkcjonalne, nie umieją zaś łączyć działań w procesy.

Tradycyjna funkcyjna struktura przedsiębiorstwa jest bardzo kosztowna, to znaczy ukrywa wiele marnotrawstwa, błędów organizacji pracy, luk w przebiegu procesów. Ta właśnie struktura jest winna małej skuteczności większości reform i udoskonaleń. Usprawnienia bowiem na ogół dotyczą jednej funkcji, ponieważ podczas jej wykonywania uwidoczniają się trudności w prawidłowym i efektywnym działaniu. Ale rzadko zdarza się, żeby pojedyncza funkcja była aż tak źle zorganizowana. Na jej złe funkcjonowanie wpływa wiele niedociągnięć i błędów popełnionych w innych działach przy wykonywaniu innych funkcji. W jednej natomiast kumulują się trudności, efekt wielu niedoskonałości. W innych działach problem może być niewidoczny, mało istotny, znajduje się na odległym miejscu w hierarchii spraw do załatwienia. Pozostaje nie zauważony lub lekceważony, narasta więc, aż staje się wielkim problemem firmy. Tymczasem w procesach naprawczych nacisk jest położony tam gdzie wystąpiła kumulacja, a nie tam gdzie jest jego geneza. Efekty wysiłków naprawczych nie mogą więc być zadowalające. Myślenie funkcyjne, a nie procesowe naraża zatem firmę na permanentny ból nieskutecznych reform.

Łańcuch wartości

Tradycyjny proces w przedsiębiorstwie to dodawanie owoców aktywności poprzez przechodzenie przez kolejne działy funkcyjne. Procesy zatem przebiegają w poprzek takiej struktury organizacyjnej, w poprzek funkcji, poprzez granice geograficzne czy terytorialne. Procesy nie są też nowością, wynalazkiem współczesnych koncepcji zarządzania. One były zawsze w przedsiębiorstwach, ale nie poddawano ich szczególnym zabiegom. Dopiero konieczność radykalnego zmniejszenia marnotrawstwa i strat ze względu na zaostrzającą się konkurencję zwróciła na nie uwagę.

Oszczędności najpierw szukano w udoskonaleniu wykonywania poszczególnych zadań i czynności, potem baczniej przyjrzano się temu, co się dzieje między poszczególnymi zadaniami i grupami zadań. Rewolucja jakości TQM w dużej mierze polegała właśnie na procesowym podejściu. Po latach okazało się jednak, że w TQM definiowano procesy zbyt wąsko.

W ujęciu procesowym przedsiębiorstwa chodzi o to, aby połączyć działania usprawniające procesy z realizacją celów biznesowych. Chodzi przede wszystkim o poprawne zdefiniowanie procesów kluczowych, czyli procesów, w ramach których jest dodawana wartość dla klienta. One bowiem tworzą przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Procesy kluczowe są skierowane na dwa, trzy cele strategiczne, wyrażone najczęściej w kategoriach czasu, kosztów, jakości. Może to być np. rozwój nowych produktów czy marki, zdobywanie i realizacja zamówień, dystrybucja.

W definicji procesów kluczowych przydatne są wdrożenia zintegrowanych systemów informatycznych. Jest to kosztowna inwestycja, której użyteczności trzeba dowieść. Zwykle mobilizuje przedsiębiorstwa do opracowania celów, np. redukcji kosztów czy przyspieszenia realizacji pewnych zadań. Informatyzując poszczególne funkcje, zespół wdrożeniowy musi o nich pamiętać.

Gdzie one są?

Wydawałoby się, że wiele przedsiębiorstw może "na wyczucie" określić, które procesy są dla niego kluczowe. Przykładowo, w branżach, w których ciągle zmniejsza się marża (choćby branża komputerowa), niezwykle ważne są koszty sprzedaży, generalnie koszty obsługi zamówień. Biorąc pod uwagę to, że w większości branż menedżerowie sprzedaży ponoszą największe konsekwencje nieprawidłowości w innych częściach firmy, w branżach o zmniejszających się marżach powinien być to proces pod szczególnym nadzorem, stale usprawniany i modyfikowany.

W przedsiębiorstwach produkujących dobra konsumpcyjne większe znaczenie mają inne procesy. O ich pozycji konkurencyjnej przesądza rozwój nowych produktów, a zwłaszcza szybkość ich komercjalizacji, a także perfekcyjne procesy dystrybucji. W wielu przypadkach kluczowy jest także proces budowania marki lub wizerunku firmy.

W przemyśle ciężkim wytwarzającym produkty na indywidualne zamówienie kluczowy jest proces uzgadniania wymagań i proces produkcyjny.

Metoda intuicyjna nie jest jednak w pełni skuteczna ze względu na późne ujawnianie się błędów popełnianych wcześniej i na ich kumulację w działach funkcyjnych. Obszary między funkcjami są często obszarami nie zagospodarowanymi, nikt nie sprawuje nad nimi władzy, a więc kontroluje nie ponosząc odpowiedzialności. Lepiej więc podejść do procesów w sposób metodyczny, a zacząć właśnie od zidentyfikowania owych obszarów "bez przydziału". Z całą pewnością właśnie tam powstaje najwięcej nieprawidłowości i strat.

Gdy już zostaną wskazane i nazwane owe nieciągłości i niesprawności, należy spróbować narysować "drzewo" przyczyn i skutków, które doprowadziły do ich powstania, czyli prześledzić wszystkie czynności aż do tego momentu.

Wskazywanie prawdziwej przyczyny danego zjawiska jest trudne. Na tym etapie przydaje się doświadczenie konsultantów biznesowych, którzy widzieli dane procesy w innym miejscu albo mają wiedzę o tym, jak coś może być zorganizowane w praktyce - błędnie lub poprawnie. Patrząc od wewnątrz, często trudno jest wyjść poza przyjęte schematy myślenia.

Następny etap polega na zdefiniowaniu procesu, w ramach którego pojawiły się problemy, np. zdobywanie i realizowanie zamówień.

W kolejnym etapie należy wyznaczyć wymierne cele poprawy wybranych procesów, np. redukcja kosztów o 50% w ciągu trzech lat lub ulepszenie w ciągu dwóch lat obsługi klientów poprzez doprowadzenie do punktualnych dostaw i zaoferowanie stałego dostępu do informacji o przebiegu realizacji zamówienia.

Następnie trzeba poddać przeglądowi wszystkie miejsca i działania w ramach poszczególnych funkcji wrażliwe na błędy, a na ogół traktowane jako kwestia drugorzędna, np. procesy pracy, system informatyczny, wynagrodzenia, nabór pracowników, szkolenia itp.

Jeśli menedżerowie, oprócz doraźnego planu i celów poprawy danego procesu, mają również jego długofalową wizję, np. na 10 lat, to mogą przystępować do przygotowania planu przedsięwzięcia, a następnie realizacji harmonogramu projektu usprawnienia procesu.

Zarządzanie procesowe przedsiębiorstwem nierozerwalnie wiąże się z usprawnieniami tychże procesów. W zasadzie są to pojęcia tożsame.

Dla korzyści

Najważniejszą korzyścią z zastosowania procesowego podejścia do przedsiębiorstwa jest połączenie działań usprawniających z celami strategicznymi firmy. Wszystkie pomysły przechodzą więc przez kryterium kosztów, czasu i jakości. Skierowane są na najważniejsze słabości firmy.

Szukanie procesów kluczowych skłania do konfrontowania poglądów z innymi przedsiębiorstwami o podobnym profilu. Podglądanie konkurentów daje szansę na wyłuskanie najlepszych praktyk biznesowych w całej branży. Wzbogaca wizję tego, jak mogą przebiegać poszczególne procesy.

Myślenie procesowe włącza do łańcucha czynności wewnątrz firmy również dostawców i klientów. Z analizy procesów wewnętrznych prawie zawsze wynika, że ważne przyczyny słabości leżą poza firmą. Menedżerom łatwiej jest wydobyć się z oków stereotypu, że nie mają wpływu na otoczenie firmy. Jest wręcz konieczne, aby mieli taki wpływ i świadomie, celowo go kształtowali. Dzisiaj klienci i dostawcy są strategicznym zasobem przedsiębiorstwa.

Procesowe podejście pozwala wcześnie dostrzec problem, który będzie stopniowo narastał w miarę realizowania zadania. A zatem umożliwia również wczesną, skuteczną interwencję. Pierwsze efekty takich działań przychodzą dość szybko. Zachęcają zatem pracowników do uczestniczenia w działaniach usprawniających, a dla zarządu stanowią wiarygodną wizję zarządzania firmą.

Zarządzanie procesami sprzyja tworzeniu międzywydziałowych, międzyfunkcyjnych form aktywności, a zatem i miar dla niej. Jest to trudne zadanie długofalowe, jednak już skierowanie uwagi na opracowanie takich miar zwiększa efektywność pracy w ramach procesów biznesowych. Ułatwia także przyporządkowanie odpowiedzialności za procesy odpowiednim osobom.

Celem zarządzania procesowego nie jest zlikwidowanie pionów funkcyjnych czy struktury hierarchicznej. To nie jest ani możliwe, ani pożądane. Jego doniosłym celem jest zapanowanie nad procesami biznesowymi, które dotąd kształtowały się spontanicznie, nie podlegały kontroli i usprawnieniom. Przeorientowanie przedsiębiorstwa na podejście procesowe zależy jednak od postawy menedżerów, ich zdolności uczenia się, porzucania stereotypów i odwagi wprowadzania zmian. Menedżerowie są dobrze przyuczeni do wykonywania różnych funkcji, do ich usprawniania. Wiedza o funkcjach jest od dziesięcioleci gromadzona i upowszechniana. Podejście procesowe wymaga od nich innego typu wyobraźni i zdecydowanie większej wszechstronności.