Już kilkaset fabryk udokumentowało własny system zapewnienia jakości zgodny ze standardem ISO 9000. Zdecydowana większość spośród nich wdrożyła także zintegrowane systemy przeznaczone do zarządzania przedsiębiorstwami, obejmujące sfery: marketingu, handlu, sprzedaży, zakupów, logistyki, projektów, konstrukcji, technologii, procesów, produkcji, księgowości oraz zarządzania środkami finansowymi. Jednak niewiele z nich wkroczyło na trudną drogę zarządzania poprzez jakość TQM (Total Quality Management). Procesy te dotyczą permanentnego doskonalenia sposobów i metod wytwarzania realizowanych poprzez wdrażanie projektów reorganizacji i stosowanie nowocze-snych metod zarządzania. Wielokrotnie projekty te wspomagane są komputerowo, co zapewnia integrację źródeł powstawania, przetwarzania i wykorzystania informacji. Obowiązuje zasada "równania do najlepszych" i to odgrywa istotną rolę w wyborze najatrakcyjniejszych metod i systemów zarządzania oraz najbardziej prestiżowych firm konsultingowych. Zasada ta bywa jednak wielokrotnie źle rozumiana bądź przeinaczana przez inwestorów sprowadzających rolę projektu zmian organizacyjnych do projektu realizacji zmian informatycznych. Powstają wówczas zasadnicze problemy w postaci:

Projekt restrukturyzacji przedsiębiorstwa powinien wyraźnie określać jego cel i zdecydowanie angażować kadrę zarządzającą w zdefiniowanie misji i polityki jakości firmy, a także nakładać na decydentów obowiązek sprawowania nadzoru nad projektem. Istotą takiego projektu powinno stać się ustalenie priorytetów założonych korzyści biznesowych, dla których procesy informatyczne są jedynie środkami pomocniczymi i nie stanowią zasadniczego trzonu takiego projektu. Można to osiągnąć poprzez precyzyjne opracowanie koncepcji projektu restrukturyzacji lub reengineeringu.

Opracowanie koncepcji wdrożenia

Opracowując koncepcję wdrożenia projektu reengineeringu, aby jednoznacznie zidentyfikować istotną różnicę pomiędzy procesem zarządzania a procesem informatycznym, należy w sposób jasny, precyzyjny i terminowy określić: potrzeby, cele i etapy polityki działań biznesowych, stanowiącej przedmiot modyfikacji. Działania te nie powinny ograniczać się do porad konsultantów, którzy doprecyzują terminy i zadecydują o obszarach przedsiębiorstwa objętych restrukturyzacją, lecz muszą stanowić efekt twórczego wysiłku kadry zarządzającej, dokładnie znającej własny poziom organizacji, uświadamiającej sobie obecną pozycję na rynku oraz mającej wizję własnej firmy w bliskiej i odległej perspektywie.

Znajomość procesów biznesowych wśród kadry zarządzającej i przedstawienie własnej koncepcji wdrożenia projektu reengineeringu jednoznacznie identyfikują jej zaangażowanie w projektowane zadania i uzmysławiają załodze, że prace, które wkrótce zostaną podjęte, mają dla przedsiębiorstwa znaczenie strategiczne. Poczynione przez biznesmenów fundamentalne dla przedsiębiorstwa z gospodarczego punktu widzenia założenia powinny stanowić punkt wyjścia dla służb informatycznych w celu ułożenia programu doboru zintegrowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem lub podjęcia działań w kierunku opracowania algorytmów własnego programu dostosowanego do potrzeb firmy. Działanie takie uwypukla istotę projektu jako przedsięwzięcia organizacyjnego, a nie projektu informatycznego, porządkującego lub utrwalającego istniejący system organizacyjny.

System klasy MRP (Material Requirements Planning, Manufacturing Resource Planning) lub ERP (Enterprise Resourse Planning) wybrany do wdrożenia nie powinien stanowić narzędzia do archiwizacji czy zapisu zdarzeń, lecz tworzyć efektywne narzędzie do planowania zasobów materiałowych, zdolności produkcyjnych i przepływu środków płatniczych. Systemu takiego nie należy także traktować jako programu raportowania zawartości bazy danych, gdyż nawet najbardziej wyszukane zestawienie nie służy do planowania i sterowania procesami w sposób zintegrowany. Przedstawiony podział istoty wdrażanego projektu jednoznacznie dzieli kompetencje zespołów wdrożeniowych i ustala priorytety podczas jego realizacji. Następuje logiczny i naturalny podział zespołów ludzkich na te, które odpowiadają za unowocześnienie procesów i poprawę zarządzania, oraz na te, które powinny wykorzystać wiedzę i strukturę informatyczną do wspomagania tych modernizacji. Inny podział ciężaru wdrożenia może powodować, że o restrukturyzacji organizacyjnej przedsiębiorstwa i przyszłej skuteczności biznesowej mogą decydować informatycy, a podjęte przez nich decyzje kierunkujące projekt wdrożenia mogą przyczynić się do stagnacji i usztywnienia realizowanych procedur, nie zaś do poprawy koniunktury i poziomu sprawności zarządzania. Ostatecznie więc przełamać należy obecny stereotyp podejmowania decyzji wyboru zintegrowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem, sprowadzający się do wskazania wersji oprogramowania na podstawie opinii zespołów informatyki bez wcześniejszego burzliwego przedyskutowania na poziomie kadry zarządzającej fundamentalnych zasad, jakim powinien odpowiadać wybierany system. Decyzja taka uwzględnia bowiem zdanie informatyków co do wymagań technicznych infrastruktury sprzętowo-programowej i ich umiejętności administrowania nowym systemem zintegrowanym, a nawet operacyjnym, w małym natomiast stopniu uwzględnia perspektywiczne cele stawiane przed załogą przez zarząd przedsiębiorstwa.

W krótkim czasie może to doprowadzić do zasadniczych konfliktów między kadrą zarządzającą a administratorami systemu. Odpowiedzialnością za brak sukcesów organizacyjnych i perspektyw biznesowych zostaną bowiem obciążeni przedstawiciele działu informatyki. Niewątpliwie wpłynie to niekorzystnie na opinię o programie oraz firmie konsultingowej prowadzącej szkolenie i świadczącej pomoc podczas wdrożenia. W wielu przypadkach są to poglądy nieprawdziwe, mające podstawę w wadliwie skonstruowanym i przeprowadzonym projekcie wdrożenia, w którym zachwiano zasadnicze proporcje pomiędzy przedsięwzięciem biznesowym a informatycznym.

Rozpoczęcie prac nad wdrożeniem

Rozpoczęcie prac nad wdrożeniem zintegrowanego systemu od początku nie powinno stanowić strategicznego zadania informatycznego, lecz jasno sprecyzowany plan kadry kierowniczej. W przeciwnym razie istnieje wyraźna skłonność zignorowania projektu przez zarząd, nawet w przypadku jego zgody na wydatkowanie środków finansowych w celu zakupu urządzeń technicznych i oprogramowania. Potraktowanie tego ważnego przedsięwzięcia w kategoriach unowocześnienia sieci logicznej i strukturalnej, serwera i komputerów użytkowników oraz oprogramowania w przekonaniu, że wyrównane w ten sposób zostaną różnice w potencjale organizacyjnym w stosunku do konkurencji jednoznacznie skazuje projekt na niepowodzenie związane z brakiem zaangażowania kadry zarządzającej. Informatycy powinni jedynie realizować cele i zamierzenia zdefiniowane przez kompetentny zarząd.

Brak wyraźnego zaangażowania przedstawicieli zarządu prowadzi do osłabienia motywacji wśród liderów zespołów wdrożeniowych, a w konsekwencji także wśród członków tych zespołów. Pogarsza się wówczas jakość świadczonej pracy, brakuje koordynacji działań poszczególnych grup i rażąco obniża się rzetelność gromadzonych danych. W konsekwencji wiarygodność wprowadzonych danych jest niepokojąco niska, co w bezpośredni sposób prowadzi do pozyskiwania z systemu nieprawdziwych informacji, na podstawie których można wysuwać błędne wnioski lub niebezpieczne w skutkach dla firmy decyzje gospodarcze.

W wielu przypadkach do osiągnięcia założonych celów długofalowych powinny być realizowane cele doraźne, dotyczące procesów krytycznych, osiągane spektakularnie, realizowane w krótkim czasie, mające odczuwalne znaczenie dla członków zespołów, a zwłaszcza końcowych użytkowników systemu komputerowego. Wzmacnia się wówczas przekonanie co do korzyści płynących z wykorzystywania zintegrowanej bazy danych oraz możliwości planowania przyszłych działań na podstawie rzetelnych danych. W efekcie pojawia się presja, by szybko zakończyć projekt, aby objąć nim wszystkie dotychczas zaniedbane obszary działalności przedsiębiorstwa.

Rozpoczęcie porządkowania procesów

Rozpoczęcie porządkowania procesów w firmie powinno obejmować zidentyfikowanie początku i końca każdego procesu, wyznaczenie odpowiedzialności za nie oraz wskazanie zarządzających tymi procesami. Z punktu widzenia reorganizacji wybranego procesu ważne staje się nie tylko określenie klienta wewnętrznego lub zewnętrznego ulepszanego procesu, ale również wyznaczenie zespołu wdrożeniowego.

Zadaniem tego zespołu jest m.in. dokonanie wyboru zintegrowanego systemu informatycznego właściwego dla procesów biznesowych firmy. Wiele przedsiębiorstw zrealizowało już ten wybór w sposób intuicyjny lub przypadkowy, kierując się opinią informatyków zatrudnionych w tej samej lub pokrewnej branży. Efektywnego doboru zintegrowanego systemu informatycznego można jednak dokonać, opracowując precyzyjną metodologię wyboru, angażując w jej powstanie kadrę zarządzającą. Przykładową metodą wyboru systemu informatycznego jest metoda 10 kroków Ryszarda Kajkowskiego (Źródło: Computer Studio Kajkowski, materiały seminaryjne) obejmująca:

Zasadniczy trzon zespołu wdrożeniowego powinien być wybierany spośród pracowników dobrze przygotowanych merytorycznie i odpowiedzialnych za realizację lub restrukturyzację wybranych procesów. Poważnym błędem organizacyjnym jest również dobieranie pracowników, których charakteryzuje brak znajomości procesów, pozbawionych twórczego, kreatywnego myślenia i odważnego rozwiązywania problemów, ale nie dociążonych czasowo, stwarzających pozory dyspozycyjności. Pracownicy ci nie identyfikują się z projektem i nie mają wpływu na jego usprawnienie.

Sprawna i skuteczna praca nad wdrażanym projektem wymaga przeprowadzenia licznych szkoleń zarówno wśród członków zespołu wdrożeniowego, jak i menedżerów odpowiedzialnych za zdefiniowanie misji firmy i celów projektu. Ze względu na rodzaj wybranego oprogramowania, konsultacje i szkolenia powinny być prowadzone przez wyspecjalizowane firmy konsultingowe. Pierwsze konflikty z zespołami wdrożeniowymi przedsiębiorstw branżowych pojawiają się wówczas, gdy konsultanci omawiając funkcjonalność systemu posługują się porównaniami nie pochodzącymi z konkretnej branży lub gdy nie znając istoty procesów produkcyjnych wybranego przedsiębiorstwa, upraszczają bądź przeinaczają ich istotę. Powoduje to zastrzeżenia co do poprawności dokonanego wyboru i przydatności wdrażanego oprogramowania.

Pojawia się wówczas konieczność podejmowania kolejnych kosztownych szkoleń wśród grupy wdrożeniowej oraz stopniowego edukowania konsultanta w sferze rozwiązywania niestandardowych problemów przedsiębiorstwa, wynikających z dyskretności procesów: projektowych, technologicznych, logistycznych i ekonomicznych. Takie działania w konsekwencji nie angażują potencjału intelektualnego grupy wdrożeniowej i sprowadzają się do oczekiwania, że wszystkie trudne problemy rozwiąże konsultant zewnętrzny. Rozwiązania takie jednak się nie pojawiają, a strony, wzajemnie oskarżając się o brak kompetencji, mogą doprowadzić do zaniechania realizacji projektu i odstąpienia od podobnych działań na długi czas. Dlatego też w przypadku słabego ugruntowania przez menedżerów wizji przemian biznesowych w firmie oraz ogólnego niezrozumienia zasad ERP, zespół wdrożeniowy powinien być wspomagany przez konsultanta branżystę znającego dobrze procesy, technologie i zintegrowane systemy zarządzania klasy MRP/ERP. Zadaniem takiego konsultanta powinno być zmobilizowanie członków zespołu i menedżerów (w mniejszym zaś stopniu informatyków) do samodzielnego rozwiązywania piętrzących się problemów.

Dobre wyniki osiąga tylko zespół prestiżowo i finansowo motywowany. Powszechna staje się praktyka projektowania budżetu wdrożenia, wydzielającego z ogólnego funduszu przeznaczonego na realizację kwoty wynagradzania zespołów, regulowanych i rozdysponowywanych przez konsultantów branżystów.

Problem znajomości zasad MRP

Najważniejszym problemem znajomości zasad MRP jest poważny brak materiałów podręcznikowych, wykładowych czy szkoleniowych, a nawet wyspecjalizowanych w poszczególnych branżach kierunków studiów. Z tego powodu wielu poważnych menedżerów tkwi w błędnym przekonaniu, że dysponując doskonałym parkiem maszynowym, numerycznymi centrami obróbczymi oraz załogą o wieloletnim rzemieślniczym doświadczeniu, posiada nadzwyczajną zdolność zaspokajania potrzeb rynku, uznając jednocześnie, że chudnące portfele zamówień wywołane są jedynie ogólnie demonizowaną złą koniunkturą rynkową. Straty przedsiębiorstwu przynosi jednak nie tylko źle dobrany park maszynowy, lecz przede wszystkim zła struktura organizacyjna.

Standard MRP opracowano jako wzorcowy zbiór procedur i zasad postępowania na podstawie doświadczeń przedsiębiorstw, które to poprzez własny wysiłek i potencjał intelektualny załogi osiągnęły pozycję liderów lub specjalistów określonej branży. To stałe porównywanie z najlepszymi (przedsiębiorstwami wzorcowymi) stało się istotą funkcjonowania MRP. Wielokrotnie jednak zespoły wdrożeniowe, informatycy, a nawet menedżerowie postrzegają systemy klasy MRP jako: narzędzie rejestracji zamówień sprzedaży, mechanizm planowania produkcji i szacowania potrzeb materiałowych, program magazynowy z rejestracją zakupów, system fakturujący lub administratora dokumentów. Nie uzmysławiają sobie, że w zasadzie jest to wielostronne, współbieżne narzędzie przeznaczone do zarządzania biznesem, podnoszące jakość usług, racjonalizujące zapasy, skracające cykle wytwórcze i minimalizujące koszty działalności gospodarczej. Istotą wdrożenia oprogramowania tej klasy powinno być umiejscowienie systemu jako środka technicznego dedykowanego do optymalnego i sprawnego zarządzania, nie zaś informatycznego ewidencjonowania poszczególnych zdarzeń i informacji.

Początek rozwoju MRP datuje się na ok. 1960 r. W tym też okresie jednocześnie rozwijały się techniki komputerowe obejmujące przetwarzanie danych, harmonogramowanie zadań, rozliczenia materiałowe, programowanie liniowe i optymalizację procesów. Koncepcje technik MRP nie mogły być jednak wówczas stosowane z powodu zbyt wysokich kosztów i czasu realizacji obliczeń. Obecny poziom techniki informatycznej zapewnia dostępność do ogromnych mocy obliczeniowych komputerów, potężnych zasobów pamięci masowej i szybkich transmisji połączeń sieciowych. Dzięki tym technologiom zainteresowanie informatycznymi systemami zintegrowanymi klasy MRP wyraźnie wzrosło, odsuwając na plan dalszy lub całkowicie eliminując czasochłonne metody "ręcznego" modyfikowania poziomu zapasów, zamówień zakupów, harmonogramów produkcji czy planów spedycji (rys. 1). Eliminując kwestię kosztowności i pracochłonności obliczeń, komputery połączyły w jeden kompleksowy system zagadnienia:

optymalizowania poziomu zapasów magazynowych i produkcji w toku.

Istotą MRP jest zatem komputerowa koordynacja charakterystyki materiałowej produktu do harmonogramowania jego produkcji. Badania przeprowadzone przez Amerykańskie Towarzystwo Sterowania Produkcją dowodzą, że w wyniku wdrożenia systemu MRP użytkownicy zredukowali: poziom zapasów do 35%, koszty produkcji i zakupów oraz podnieśli jakość dostaw skracając ich cykle.

Podjęcie decyzji o wdrożeniu takiego systemu wymaga kompleksowego rozeznania przez zarząd przedsiębiorstwa wszystkich potrzeb i możliwości: technicznych, organizacyjnych i ludzkich. Pomyślne zakończenie wdrożenia systemów MRP w praktyce szacuje się na 20-50%. Niepokojąco niski odsetek zadowalających implementacji podyktowany jest wieloma względami:

Najliczniejszą grupą przedsiębiorstw korzystających z systemów MRP są firmy charakteryzujące się: ciągłymi procesami produkcyjnymi, niewielką liczbą zróżnicowanych surowców, dla których stosunkowo łatwo można określić poziomy zapasów magazynowych, potokowością produkcji oraz w przeważającej większości dystrybucją z zapasów magazynowych. Do rosnącego grona użytkowników systemu można również zaliczyć przedsiębiorstwa o produkcji bardziej złożonej, seryjnej lub małoseryjnej, preferujące krótkie cykle produkcji i dostaw. W szczególności MRP dotyczy firm zużywających szczególnie strategiczne materiały, których 20-proc. udział liczbowy w wyrobie stanowi 75% wartości wszystkich wyrobów w tym produkcie, a zatem wówczas, gdy produkcja oparta jest na surowcach z grupy A analizy Pareto (rys. 2). Dla pozostałych zapasów klasy B i C wykorzystanie zasad planowania zasobów materiałowych może okazać się niecelowe. Właściwsze byłoby wówczas wykorzystanie stan dardowych technik wspomaganych komputerowo w celu określania poziomu i cykli dostaw surowców o niskiej lub znikomej wartości.

Specyfika MRP I i MRP II

System MRP I (Material Requirements Planning) ma za zadanie połączyć wprowadzony i zaplanowany harmonogram produkcji z zarezerwowanymi zapasami surowców koniecznymi do wykonania wyrobu. Wykorzystując wspólną bazę danych, aktualizowaną przez użytkowników, system analizuje zapasy produkcyjne w magazynach rzeczywistych bądź wirtualnych i ustala, które zespoły, podzespoły, elementy lub surowce są dostępne bezpośrednio, a które powinny być zamówione i w jakim czasie po to, aby mogły być dostarczone na czas we właściwym momencie procesu produkcji, minimalizując koszt składowania w magazynach lub halach produkcyjnych. Istotą tego procesu jest to, że w przypadku zaburzeń w ilościach i terminach dostaw system MRP automatycznie w sposób ciągły lub okresowo przeprowadza kontrolę i ponownie przelicza zapotrzebowania materiałowe, korygując w ten sposób harmonogram produkcji (rys. 3). Z działającego w ten sposób systemu możemy otrzymać różnorodne zestawienia i raporty w postaci:

ale również:

Stosowanie zasad MRP I w planowaniu i sterowaniu zasobami materiałowymi dla wielu przedsiębiorstw stało się w zupełności wystarczające w celu osiągnięcia zamierzonych, wymiernych efektów ekonomicznych i organizacyjnych. Postęp w technice komputerowej spowodował jednak, że wyraźnie wzrosło zapotrzebowanie na sterowanie innymi czynnikami produkcji.

System MRP II (Manufacturing Resource Planning) stanowi sprzężenie pomiędzy planowaniem potrzeb materiałowych a innymi potrzebami produkcyjnymi w postaci wykorzystania: maszyn, pracy, obiektów, energii, kapitału czy informacji (rys. 4). Jest to więc system zamknięty nadzorujący sterowanie i zarządzanie produkcją w drodze sprzężenia zwrotnego pomiędzy procesem produkcji a planowaniem. MRP II analizuje wszystkie cykle: od planu działalności gospodarczej firmy, aż po jej wyniki. Dodać należy, że analiza ta odbywa się w czasie rzeczywistym i obejmuje wszystkie poziomy zarządzania przedsiębiorstwem jednocześnie, tzn. strategiczny, taktyczny i operacyjny. Wprowadzony plan produkcji automatycznie angażuje wszystkie zasoby przedsiębiorstwa i przekazuje odpowiednim służbom informacje w zakresie przygotowania środków:

Precyzyjnie wprowadzona i utrzymywana baza danych systemu MRP II stanowi doskonały poligon dla kadry zarządzającej do badań symulacyjnych, pozwalających testować alternatywne plany produkcyjne i strategie rozwoju firmy.

Elementy MRP I/MRP II

Zasadniczymi elementami, które stanowią istotę MRP, są składniki definiujące postać bazy danych o procesach, wyrobach, strukturach czy technologii. Należą do nich:

Budowa struktur konstrukcyjnych wywodzi się bezpośrednio z opracowywania dokumentacji w postaci technicznych rysunków złożeniowych i wykonawczych. Zadaniem tego procesu jest określenie wzajemnych relacji wymiarowych i położenia zespołów, podzespołów i elementów w wyrobie. Korzystając z dokumentacji konstrukcyjnej, odwzorowywane są kształty, postać i wzajemne połączenia poszczególnych części składowych. Dokumentacja ta, z wyjątkiem listy potrzebnych materiałów, nie wnosi informacji o metodyce wykonania, czyli technologii wyrobu. Dlatego pełna struktura wyrobu powinna mieć także strukturę technologiczną, zawierającą informacje o ilości i normie materiałowej, maszynach, narzędziach, urządzeniach i pracownikach zaangażowanych w proces, czasach normatywnych niezbędnych do zakończenia działań oraz instrukcje realizacji procesów. Poprawne i szybkie wprowadzenie do systemu zintegrowanego pełnych struktur wyrobów BOM (Bill of Material) owocuje wszechstronnymi usługami świadczonymi przez poszczególne moduły systemu. Planowanie potrzeb materiałowych i zdolności produkcyjnych MRP jest możliwe tylko wtedy, gdy stale aktualizuje się kartoteki danych i uzupełnia struktury BOM. To na ich podstawie bilansowane są poziomy zapasów, stany obciążeń i przyszłościowe plany biznesowe. W zależności od typu produktu, poziom struktur wyrobów może być nieliczny lub sięgać kilkunastopoziomowych zagłębień.

W zależności od stopnia złożoności konstrukcji wyrobu można wyróżnić następujące typy BOM:

Dyskretny charakter produkcji, np. mebli, wymaga, aby struktury elementów były definiowane za pomocą każdego z wymienionych typów BOM.

Brak zintegrowanych systemów sterowania produkcją wymuszał w przedsiębiorstwach zróżnicowany sposób podejścia do szczegółowości przygotowania dokumentacji konstrukcyjnej i technologicznej. Szczegółowe i bardzo szczegółowe dokumentacje konstrukcyjne przygotowywano w odniesieniu do realizacji produkcji seryjnej i masowej. Dla produkcji jednostkowej wymagania te nie były konieczne z uwagi na możliwość dopasowania współpracujących części na etapie wykonania i montażu. Szczegółowe rozwiązania pozostawiano więc wysoko wykwalifikowanym robotnikom i mistrzom, realizującym niemal prace rzemieślnicze.

Jednak w miarę rozwoju komputeryzacji zmieniły się także formy organizacji produkcji. Pojawiły się komputerowo zintegrowane systemy wytwórcze CIM (Computer Integrated Manufacturing), łączące wszystkie podsystemy komputerowego wspomagania.

Z punktu widzenia poprawności zakładania struktur wyrobów nieocenione okazały się wszystkie te systemy CAD, stanowiące podsystem systemu CIM, które pozwoliły nie tylko zapisać wektorowe odwzorowanie geometrii przedmiotów, ale również utworzyć logiczną strukturę konstrukcyjną, a w dalszej kolejności - technologiczną. Przykładami tego typu oprogramowania mogą być: Pro-Engineer, Mechanical Desktop, Unigraphics, pozwalające importować dane BOM przez systemy MRP.

Marszruty technologiczne

Zakładając strukturę konstrukcyjną i technologiczną wyrobu, definiującą listę elementów i zestawienie materiałów, czasów i środków pracy, konieczne staje się poprawne ich zapisanie w taki sposób, aby otrzymana sekwencja tworzyła prawidłową marszrutę technologiczną. Ona to zapewnia kierunek przepływu materiałów, elementów, narzędzi i środków pracy. Na jej podstawie tworzone są raporty lub zestawienia w postaci kart pracy czy technologicznych. Marszruty technologiczne stanowią szczegółowy zasób informacji, dotyczący:

Każdy pojedynczy element marszruty odpowiada indywidualnej operacji (a być może nawet zabiegowi) wykonywanej przez pracownika, maszynę lub grupę pracowników, grupę maszyn. W procesie produkcji istnieje możliwość nakładania się poszczególnych operacji w sytuacji przekazywania partii elementów do kolejnej operacji jeszcze przed zakończeniem operacji pierwotnej na wszystkich elementach danej partii. Dla wyrobów złożonych o różnorodnych możliwościach obróbki i wykończenia powierzchni konieczne jest zdefiniowanie wielu alternatywnych marszrut, dostosowując parametry systemu informatycznego do potrzeb i rzeczywistych możliwości produkcyjnych przedsiębiorstwa.

Procesy i marszruty alternatywne często pojawiają się w produkcji mebli do mieszkań, wykonywanych głównie z drewna litego. W szczególności ma to miejsce w sytuacji pozyskiwania elementów pierwotnych (fryzów) z surowca drzewnego. Bogaty park maszynowy wydziału przyrzynalni pozwala realizować w tym samym czasie alternatywne procesy na niezależnych pilarkach i strugarkach w celu zwiększenia wydajności pracy przy wyraźnie niedociążonym parku maszynowym. Inną możliwością realizacji marszrut alternatywnych jest konieczność zapewnienia ciągłości procesu w przypadku awarii, naprawy lub remontu istotnego dla podstawowej marszruty urządzenia lub maszyny. W opisanych sytuacjach korzystnie wypadają te zintegrowane systemy produkcji, które samodzielnie dobierają alternatywne marszruty na podstawie analizy zdolności produkcyjnych.

Grupy lub rodziny

Zasadniczym elementem zapisu opracowanych struktur BOM jest założenie kartotek poszczególnym wyrobom, którym ostatecznie nadaje się numeryczne lub alfanumeryczne indeksy. Opracowanie logicznego klucza indeksów wymaga precyzyjnej analizy struktur i podobieństwa konstrukcyjno-technologicznego elementów i wyrobów. W fabryce produkującej nawet kilkaset tysięcy różnorodnych części większość z nich można pogrupować w 30-60 rodzin wyrobów. Podobieństwa tych rodzin mają trojaki charakter (rys. 5):

Podstawowym celem grupowania części w rodziny jest uproszczenie procesu projektowania i konstruowania, a przede wszystkim wytwarzania. Sposób budowania macierzy występowania rodzin części, podzespołów, zespołów i wyrobów przedstawiono na rys. 5. Wydzielenie właściwych grup części w przedsiębiorstwie zdecydowanie poprawia przejrzystość definiowania klucza indeksów kartoteki części i wyrobów.

Identyfikacja podobieństwa

Identyfikując podobieństwa poszczególnych części i podzespołów oraz grupując je w rodziny, można łatwo samodzielnie opracować sprawny system kodowania. Należy przy tym pamiętać, że nie ma uniwersalnych kluczy kodowania. System klasyfikacji i kodowania powinien być sporządzony indywidualnie na potrzeby wybranego przedsiębiorstwa, realizującego własny program produkcyjny. Systemy te dzielą się na trzy główne kategorie:

W branży meblarskiej zdecydowanie przeważają systemy konstrukcyjno-technologiczne, przeznaczone do wyszukiwania części na podstawie zarówno cech konstrukcyjnych i własności technologicznych, jak i procesów produkcyjnych. Struktura kodu powinna zatem zawierać części:

Zbudowany w firmie system kodowania wszystkich surowców, elementów, półfabrykatów i wyrobów pozwala sprawnie zarządzać ich jakością, przepływem, kosztami i ewidencją, wykorzystując w tym celu narzędzia MRP i system kodów kreskowych. Przystępując do kodowania części stanowiących elementy wyrobu i składniki relacyjnej bazy danych, korzystne jest opracowanie struktury klasyfikacji. Można to wykonać za pomocą macierzy występowania rodzin i części, a następnie zapisać klucz w przykładowej postaci:

123456789ABCD

gdzie poszczególne pola mogą oznaczać:

A, B, C, D - kolejność operacji technologicznych, a w tym:

A - procesy technologiczne związane z przerobem lub modyfikacją chemiczną

B - procesy mechaniczne złożone

C - procesy technologiczne związane z procesami fizycznymi

D - procesy technologiczne związane z mechanicznym przerobem pierwiastkowym.

W zależności od stopnia złożoności wyrobu i liczby odmian elementów, liczba znaków w strukturze kodu może być różna. Wiele informacji szczegółowych, związanych bezpośrednio z cechami opisywanej części, znajduje się wewnątrz jej kartoteki. Dlatego częstym błędem osób odpowiedzialnych za skonstruowanie klucza indeksów (kodów) jest przenoszenie wszystkich możliwych informacji do struktury kodu i nadmierne jego rozbudowanie.

Kartoteka części i klasy produktów MRP

Założenie kartoteki części wyrobów wymaga na początek wprowadzenia kodu własnego danej części lub wyrobu oraz nadanie im precyzyjnej nazwy. W przypadku wyrobów należy posługiwać się nazwami handlowymi ustalonymi w cennikach lub katalogach firmowych. Dla surowców powinny obowiązywać nazwy handlowe pochodzące od dostawców wraz z ich własnymi oznaczeniami kodowymi lub katalogowymi. Nazewnictwo zespołów, podzespołów lub elementów powinno natomiast stanowić integralną część dokumentacji konstrukcyjnej, przekazywanej niejednokrotnie pracownikom produkcyjnym w postaci rysunków wykonawczych lub złożeniowych.

Spośród wielu ww. danych istotne z punktu widzenia MRP jest określenie klasy produktu. MRP obsługuje bowiem:

EO - Engineer to Order - produkty projektowane i konstruowane na indywidualne zamówienia z typowych w bazie danych zespołów i podzespołów

MOP - Make to Order Products - produkty wykonywane wielokrotnie na zamówienie, a złożone z zespołów projektowanych dyskretnie wg indywidualnych potrzeb użytkownika z wykorzystaniem standardowych części

AO - Assembly to Order - produkt wykonywany wielokrotnie, montowany na indywidualne zamówienia z typowych zespołów i części

MSP - Make to Stock Products - produkt przeznaczony dla anonimowego klienta produkowany bezpośrednio do magazynu.

Realizacja procesu produkcyjnego z wykorzystaniem poszczególnych klas produktów MRP przyczynia się do zróżnicowanego w czasie zaspokajania potrzeb klienta i odmiennego podejścia do prowadzenia gospodarki materiałowej czy procesu sterowania produkcją. Produkując na magazyn, w krótkim czasie zaspokaja się potrzeby klienta, jednak z dużym ryzykiem ponosi koszty: projektu, konstrukcji, zakupu surowców czy produkcji wyrobu, oczekując trafienia w gust i potrzeby rynku (rys. 6). Z kolei projektowanie i produkcja na zlecenie pociąga podejmowanie działań tylko wówczas, gdy istnieje konkretne zapotrzebowanie rynku. Minimalizuje się wówczas zapasy magazynowe, ogranicza wydatki finansowe i wykorzystuje narzędzia MRP w celu optymalnego wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa, a także w możliwie najkrótszym czasie wyprodukowania wyrobu taniego.

Zasoby produkcyjne

Zasoby produkcyjne są jednym ze składników, stanowiących zasoby przedsiębiorstwa. Prawidłowe sparametryzowanie modułów produkcyjnych, oprogramowania standardu MRP pozwala na szczegółową analizę planów produkcji i maksymalne wykorzystanie zdolności wytwórczych przedsiębiorstwa. W tym celu konieczne jest zebranie drobiazgowych informacji o procesie produkcyjnym, obejmującym m.in. zdefiniowanie:

Planowanie wykorzystania zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa pociąga również precyzyjne określenie: liczby zmian dziennych, czasu pracy jednej zmiany, harmonogramu pracy w weekend, standardowych tygodni pracy i liczby zatrudnionych pracowników. Przenosząc większość spośród tych danych do budowanych elementów BOM, umożliwia się podejmowanie strategicznych decyzji i planów bieżących. Wykorzystując dane pochodzące z przetworzenia zasobów produkcyjnych, można określać:

Istniejące sprzężenia zwrotne pomiędzy zamówieniami, zleceniami produkcyjnymi a zasobami przedsiębiorstwa pozwalają racjonalnie przewidywać terminy rozpoczęcia i zakończenia procesów produkcji w celu najsprawniejszego zaspokojenia potrzeb klientów przy możliwie njniższych kosztach działalności. Osiągnięcie najkorzystniejszego wyniku końcowego możliwe jest tylko wówczas, gdy sprzężenie i przepływ informacji zapewniono za pomocą środków informatycznych.

Zamówienia sprzedaży, zlecenia produkcyjne, zakupy, oferty

Zintegrowany system zarządzania przedsiębiorstwem powinien przysporzyć korzyści zasadniczych, odczuwalnych najpierw przez klientów. Należy zatem zadbać o integrację działów: sprzedaży, produkcji i zakupów.

Działy sprzedaży, przyjmując zamówienia od klientów i wprowadzając je do systemu, mogą wygenerować powiązane z zamówieniem zlecenia produkcyjne lub zarezerwować jedynie potrzeby. Pion produkcji na tej podstawie powinien awizować zlecenia produkcyjne lub wraz z istniejącymi zleceniami ułożyć główny plan produkcji, obejmujący potrzeby produkcji dyskretnej i seryjnej. Wprowadzenie planu produkcji rezerwuje wszystkie dostępne zasoby przedsiębiorstwa. Pozwala to na właściwy dobór: liczby godzin pracy pracowników i maszyn, półfabrykatów, surowców i odpadów użytkowych, a także racjonalne zaplanowanie zamówienia zakupu na strategiczne komponenty. Poprawnie działający obieg informacji skraca cykl wytwórczy i udostępnia śledzenie zaawansowania produkcji w celu powiadomienia klienta o postępie w realizacji jego zamówienia. Wykonanie wszystkich zadań produkcyjnych umożliwia przekazanie wyrobu do magazynu zmieniając zapasy, ale również informuje dział sprzedaży o zrealizowaniu potrzeb klienta. Na tej podstawie można wysłać zaproszenia do odbioru lub zakończyć zaplanowaną spedycję.

Podsumowanie

Zarządzanie procesami w gospodarce rynkowej wymaga przetwarzania ogromnej ilości precyzyjnych informacji. Im większa jest organizacja, tym trudniej nią zarządzać i nad nią zapanować. Konkurencja wymusza natomiast nowoczesne podejście do sposobu zarządzania przedsiębiorstwami. O powodzeniu lub porażkach przedsięwzięć decydują czas i elastyczność w podejmowaniu decyzji oraz szybkość reakcji na zmiany rynku. W tej sytuacji dla wielu przedsiębiorców decyzja o wdrożeniu zintegrowanego systemu zarządzania może okazać się jedną z najważniejszych, mających znaczenie strategiczne.

--------------------------------------------------------------------------------

Jerzy Smardzewski jest profesorem Akademii Rolniczej w Poznaniu.