To nie brak środków na rozwój i to nie lekceważenie systemów informatycznych przez menedżerów są przyczynami zastoju na rynku pakietów do wspomagania zarządzania (a także całego rynku informatycznego w ostatnim czasie), lecz coraz lepiej sprecyzowane potrzeby dysponentów pieniędzy i ich determinacja, aby za pomocą jednego wdrożenia od razu wejść na najwyższy poziom informatyzacji.

Dzisiaj przedsiębiorstwa w Polsce są nie tylko ambitne, ale też bardzo rozważne. Pieniądze na informatykę coraz częściej wydają tylko wtedy i tylko w takiej ilości, która gwarantuje zwrot tej inwestycji. Decyzje podejmuje zarząd, a zwłaszcza ci, którzy dysponują finansami. A ich podejście do informatyki nie ma nic wspólnego ze ślepym zachwytem dla najbardziej nawet błyskotliwej technologii. Informatyka jest dla nich tyle warta, ile warte są informacje biznesowe, które można dzięki niej uzyskać.

Rosnąca ranga zarządzania informacją w przedsiębiorstwie przyczyniła się nie tylko do wzrostu znaczenia szefów informatyki, ale również - a nawet przede wszystkim - do zajęcia dominującej pozycji przez dyrektorów finansowych. Oni zwykle bowiem o firmie wiedzą więcej niż ktokolwiek. Jeszcze półtora roku temu znaczna większość dyrektorów finansowych deklarowała, że jednym z ich głównych celów jest wdrożenie zintegrowa-nego systemu do wsparcia zarządzania ERP. Dzisiaj ten segment rynku informatycznego przeżywa bolesny zastój. Niektórzy dostawcy gotowi są sprzedać swoje pakiety za półdarmo, aby tylko je sprzedać. Inni cieszą się, że kiedyś sporo przedsiębiorstw udało im się przekonać do swojego produktu i teraz mogą czerpać zyski ze wsparcia technicznego. Czyżby dyrektorzy finansowi stracili na znaczeniu? Zmienili zdanie? A może od początku nie byli szczerzy w wypowiedziach?

Między chęcią a możliwościami

Najłatwiej na pytanie o przyczyny zastoju na rynku ERP byłoby odpowiedzieć: no cóż, recesja, brak koniunktury, przedsiębiorstwa nie mają środków, dyrektorzy nie mają czym dysponować. Ale to nie jest wiarygodna odpowiedź, choć istotnie wielu branżom przemysłowym nie wiedzie się najlepiej. Jeśli ktoś jest przekonany, że jest to zakup niezbędny, zwróci się, a wręcz przyniesie korzyść, to zawsze wygospodaruje pieniądze na inwestycje lub zawrze korzystny układ z partnerem informatycznym. Jest naprawdę wiele możliwości, ponieważ dostawcy często czują się przyparci do muru. Są formalne i techniczne sposoby oszczędnej informaty-zacji, np. dzierżawa aplikacji, leasing, różne formy outsourcingu.

Brak koniunktury natomiast rzeczywiście ograniczył możliwości inwestowania małych i średnich firm. A na nie właśnie od półtora roku najbardziej liczyła branża informatyczna. Tymczasem mały biznes ograniczył inwestycje. Te firmy mogą się obejść bez zaawansowanej informatyki. Z niej więc na początek rezygnują w okresach kłopotów rynkowych. Nie jest natomiast prawdą, że ten sektor nie miał planów informatycznych albo nie jest świadomy szerokich perspektyw, które otwiera wykorzystanie Internetu czy współpraca z firmami logistycznymi poprzez zastosowanie zintegrowanych systemów. Nie przekłada się to jednak na decyzje o zakupie takich rozwiązań, ponieważ aby osiągnąć pożądany efekt, małe firmy musiałyby wydać naprawdę dużo. Inwestując niewiele, nie osiągną większego przychodu czy zysku, więc pieniądze wydane na informatykę nie przyniosą oczekiwanych efektów. Jest to ta szczególna sytuacja, w której na informatykę trzeba wydać albo dużo, albo nie wydać wcale. To się zdarza również większym przedsiębiorstwom, szczególnie oddłużanym, przechodzącym restrukturyzację, dopiero sprywatyzowanym. Ale tam mogą zaangażować się banki czy inni potężni wierzyciele, zainteresowani w odzyskaniu swoich pieniędzy. Small business natomiast może liczyć tylko na siebie.

Najważniejszą przyczyną zastoju są patologie rynkowe. Bardzo często dyrektorzy finansowi istotnie zdają sobie sprawę, że zintegrowany system informatyczny jest jedną z najważniejszych potrzeb ich firmy, mogą przeznaczyć na ten cel wymagane kwoty, ale nie podejmują decyzji o zakupie z powodów niemerytorycznych. Nie chcą decydować się na coś, co jest drogie, co można zinterpretować jako zbędny koszt, co zwraca się po okresie dłuższym niż rok. Nie mają bowiem pewności, jak długo pozostaną na stanowisku. A nie mają jej, gdyż decyzje kadrowe są coraz bardziej obciążone zależnościami politycznymi. Nie potrzeba nawet wielkich zawirowań na scenie politycznej, aby w konkretnym zakładzie nastąpiły zmiany personalne, podyktowane prywatą działaczy lokalnych. Każdy pretekst jest dobry do rozpoczęcia takich działań.

Jest jeszcze jedna patologia hamująca prawidłowy rozwój naszej gospodarki, w tym rozwój zastosowań informatyki. Jest to zjawisko, w którym aktywną rolę pełnią dyrektorzy. Otóż dysponenci wielu przedsiębiorstw, np. zarządcy NFI, w skład których wchodzą, często nie są zainteresowani długofalowym ich rozwojem. Ich strategie są nakierowane na szybki i duży zysk. Od zarządów przedsiębiorstw, zwłaszcza dyrektorów finansowych, wymagają podejmowania jedynie takich działań, które prowadzą do maksymalizacji wartości tych spółek w krótkim czasie, by wkrótce je sprzedać. Jest to najczęściej strategia zgubna dla tych przedsiębiorstw, bo nie daje im możliwości zbudowania fundamentów na przyszłość. Dyrektorzy tych firm nie zaryzykują niepewnych inwestycji informatycznych, które obciążą budżet nawet na trzy lata. Jeśli nawet nie otrzymują bezpośrednich dyrektyw, to zwyczajnie boją się o swoje posady.

Ostatnio daje się zauważyć patolo-gia, która charakteryzuje się tym, że firmy robią biznes nie na tym, do czego wydawałoby się są stworzone. Koronnym przykładem są wielkie sieci handlowe, które tylko pozornie czerpią zyski z marży. Te organizacje wyzyskują swoich dostawców, najemców, korzystają z różnych ulg, gospodarują powie- rzonym kapitałem, inwestują w grunty itd. Większość tych firm stać jedy- nie na mniej lub bardziej zaawanso- wane systemy kasowe i standard finansowo-księgowo-płacowy. Nie są w ogóle zainteresowane zaawansowanymi rozwiązaniami z dziedziny zarządzania łańcuchami dostaw i towarami na półkach. Często wolą zatrudniać tanią i dającą się wyzyskiwać siłę roboczą niż automatyzować czynności w sklepie czy w magazynach. Nie są więc poważnymi klientami branży informatycznej. A ponadto ich potrzeby informatyczne na ogół są zaspokajane w ramach korporacji.

Kawałek lepszego świata

Branża informatyczna powinna dyrektorów finansowych obserwować ze szczególną uwagę, bo to oni zaczynają grać pierwsze skrzypce w dobrze zarządzanych przedsiębiorstwach. Wcześniej czy później wymienione nieprawidłowości zostaną wyeliminowane - albo po prostu skończy się rynek na taką spekulacyjną działalność - a przyczyny, dla których dyrektorzy finansowi zyskują na znaczeniu, pozostaną nadal aktualne. One będą kształtować przyszłość, w tym również biznesu informatycznego.

Według badań Arthur Andersen w 1999 r., 73% dyrektorów finansowych, jako jedną z najważniejszych spraw do załatwienia "na dzisiaj", podaje wdrożenie w pełni zintegrowanego systemu informatycznego obejmującego finanse, sprzedaż, produkcję itd., 45% natomiast uważa, że zadanie to ma priorytet najwyższy. Ich plany perspektywiczne (3-5 lat ) były jeszcze bardziej optymistyczne. Aż 82% szefów od finansów zaliczyło informatyzację do priorytetów, a 56% uznało za sprawę najważniejszą, ważniejszą np. od usprawnienia zarządzania ryzykiem finansowym, wdrożenia aktywnego planowania podatkowego czy zapewnienia nowych źródeł finansowania. Skąd to uznanie dla roli informatyki w tym środowisku?

Dyrektorzy finansowi potrzebują informacji znacznie wykraczającej poza standardowe wymagania ewidencji transakcji, poszukiwania źródeł finansowego zasilania czy sprawozdawczości księgowej bądź fiskalnej. Potrzebują informacji o rzeczywistej kondycji przedsiębiorstwa i wszystkich czynnikach mających na nią wpływ. Dyrektorzy finansowi odpowiadają za wyniki finansowe, a więc również za ich poprawę. A ten cel wymaga wprowadzenia wielu zmian organizacyjnych w dziedzinie zarządzania, np. poprawy jakości, obniżania kosztów czy zmiany systemu dystrybucji w celu zmniejszenia zapasów i kapitału w nich zamrożonego. Szefowie ekonomiczni coraz częściej stają się odpowiedzialni za tak rozległe projekty, daleko wykraczające poza tradycyjną sferę ich obowiązków. Wszystkie te projekty można prawidłowo zrealizować dopiero wtedy, gdy znane są istotne dla działania firmy parametry, np. opłacalność funkcjonowania na poszcze- gólnych rynkach czy współpracy z konkretnymi klientami, koszty wytworzenia produktów czy pracy na poszczególnych stanowiskach itd.

Zintegrowane systemy informatyczne zbierają te informacje. Co więcej, pozwalają efektywnie zarządzać firmą, ponieważ na ogół są zorientowane procesowo.

Coraz większego znaczenia w zarządzaniu firmami nabierają dyrektorzy finansowi również dlatego że zmienia się natura biznesu. Trudniej jest konkurować jakością czy ceną produktów, ponieważ są one wyrównane w każdej klasie. Wyczerpały się już tzw. proste rezerwy, za pomocą których można było uzyskać przewagę nad rywalami. Teraz trzeba bardziej wyrafinowanych narzędzi, aby działać z zyskiem. Wiele z nich już stosuje się w finansach, np. analiza kosztów działań ABC czy zrównoważona karta wyników BSC.

Szefowie finansów z uważnych obserwatorów poczynań menedżerów stają się współzarządzającymi biznesem.

Ich zainteresowania zintegrowanymi systemami informatycznymi nie można przypisać tradycyjnemu usytuowaniu komórki informatycznej w pionie finansowym. Ona zwykle tam była, ponieważ systemy księgowe i płacowe jako pierwsze weszły do przedsiębiorstw. Ale nie mają one wiele - albo zgoła nic - wspólnego z nowoczesnym zarządzaniem finansami. Charakterystyczne dla przedsiębiorstw w Polsce jest właśnie to, że impuls do sformułowania poważnej strategii informatyzacji, obejmującej cały biznes, pochodzi nie ze środowiska informatycznego, lecz właśnie od najwyższego kierownictwa, zwłaszcza kierownika finansów. To potrzeba biznesowa wyzwala aktywność w tej dziedzinie, a nie możliwości techniczne. Dlatego tak ważne dla branży informatycznej jest to, kim są dyrektorzy finansowi, jakie są ich cele i możliwości.

Ambitni i zdolni

O wielkiej randze dyrektorów świadczy pośrednio fakt, że chociaż w spółkach z udziałem kapitału zagranicznego większość wysokich stanowisk obsadzona jest przez Polaków, to jednak stanowisko zarządzającego finansami jeszcze często należy do obcokrajowca, do kogoś z centrali koncernu albo osoby wyspec-jalizowanej w zarządzaniu finansami w oddziałach zlokalizowanych na wschodzących rynkach. Uznaje się bowiem, że fachowa i aktywna osoba na tym stanowisku jest gwarancją zyskownego działania firmy. Dyrektora naczelnego postrzega się raczej jako osobę do kontaktów z ważnymi partnerami firmy. Wspólnie z dyrektorem finansowym wypracowują strategię.

Fluktuacja na tym stanowisku jest bardzo duża. Zwiększa się zakres obowiązków i zadania, zmienia się ich rola w zarządzaniu. Zatem i wymagania się zmieniają. Według badań Arthur Andersen, prawie 60% dyrektorów zostało mianowanych w ciągu ostatnich 5 lat, a w ciągu ostatnich dwóch lat - aż 29%. Rzadko zdarzają się awanse wewnętrzne. Ponad 80% szefów finansów przychodzi z zewnątrz, z innej firmy. Może to oznaczać, że są firmy, które wręcz wychowują kadry finansowe dla gospodarki. Można też przypuszczać, że czerpią wiedzę z korporacyjnych zasobów.

O zmianie znaczenia dyrektora finansowego w strukturach wewnętrznych firmy świadczy także inny wynik badania. W 64% przedsiębiorstw jest on członkiem zarządu, natomiast tylko w 19% firm jest jednocześnie głównym księgowym. W tych firmach zapewne jeszcze nie nastąpiło pełne przesunięcie od zadań "archiwisty" i "sprawozdawcy" do zadań zarządczych.

Wspieranie zarządzania

Jest kilka kluczowych obszarów, na których finanse mają niebagatelne znaczenie. Są nimi systemy: kontroli zarządczej (planowanie wyników i kontrola wykonania) i informowania kierownictwa, zarządzania wiedzą oraz rachunek kosztów. Na razie kontroling nie jest najmocniejszą stroną polskich dyrektorów. Ich plany i analizy nie są zbyt szczegółowe, a więc nie umożliwiają skutecznej kontroli kosztów. Obniżenie kosztów zależy od działań na niskich szczeblach zarządzania: od mistrzów, kierowników działów, specjalistów. Jeśli nie planuje się wyników na tym poziomie, nie bada odchyleń od założonych mierników, to nie uzyskuje się oszczędności.

Słabą stroną polskich firm jest też kontrola przyszłej rentowności. Zdaniem analityków Arthur Andersen, zaledwie 19% firm regularnie analizuje wpływ otoczenia i zadań inwestycyjnych na przyszłą rentowność firmy i jej płynność finansową. Tylko 41% wdrożyło formalne procedury oceny opłacalności podejmowanych zadań inwestycyjnych. To jest bardzo zły wynik. Ale trzy czwarte dyrektorów planuje usprawnić proces planowania długoterminowego i kontroli opłacalności inwestycji.

W 1999 r. 36% firm posiadało zintegrowany system informatyczny, który funkcjonował i był wykorzystywany przez firmę. Jest to istotne uzupełnienie, ponieważ są firmy, które podjęły próbę wdrożenia takiego pakietu i nawet ją zakończyły, ale system jest zawodny lub nieadekwatny do potrzeb, a przedsiębiorstwo radzi sobie bez niego. Niestety, tylko jedna czwarta firm posługujących się systemem zintegrowanym ocenia wdrożenie jako bardzo dobre, a w przypadku ok. 30% nie spełnia ich oczekiwań. Ponieważ standardowe pakiety są podobnej jakości, można sądzić, że to kierownictwo przedsiębiorstwa popełniło błędy, dokonując wyboru potrzebnych funkcji i opracowując koncepcję wdrożenia. Ale można ten wynik badania zinterpretować inaczej. Dla wielu dyrektorów system zintegrowany ERP nie jest już systemem docelowym. Jest bazą do zbudowania efektywnych stosunków z klientem i dystrybutorami. Oferowane na polskim rynku systemy SCM (zarządzanie zintegrowanym łańcuchem dostaw) i CRM (zarządzanie relacjami z klientami) są jeszcze w fazie lokalizacji i przeprowadzane są pierwsze eksperymentalne wdrożenia, dlatego nie budzą zaufania. Niewątpliwie jednak rynek na nie czeka. Nie należą do rzadkości przedsiębiorstwa, w których projekty wdrożenia ERP zostały wstrzymane do czasu wyboru odpowiedniego rozwiązania z zakresu SCM lub CRM po to tylko, aby oba rozwiązania ze sobą harmonizowały. Tutaj partnerami dyrektorów finansowych są szefowie logistyki. Ta sfera coraz bardziej zyskuje na znaczeniu, a dyrektorzy finansowi starają się ją poznać.

Optymistyczne jest to, że szefowie finansów zdają sobie sprawę i ze zmiany swojej roli w firmie, i ze swoich słabości. Wszystko wskazuje na to, że chcą podjąć wysiłek nauki i ryzyko udziału w zarządzaniu projektami zwiększającymi efektywność przedsiębiorstwa. Byleby różne siły zewnętrzne im w tym nie przeszkadzały.