Najlepsze przedsiębiorstwa muszą już szukać oszczędności i możliwości uzyskania przewagi konkurencyjnej nie tylko we własnych procesach, ale przede wszystkim w stosunkach ze swoimi partnerami: zaopatrzeniowcami, kooperantami i dystrybutorami.

Bagatelizując problem można powiedzieć, że wszak Polska to nie Ameryka, że przecież u nas w przedsiębiorstwach jest jeszcze tyle do zrobienia w optymalizacji procesów wytwórczych, we wdrażaniu kontrolingu, w kulturze pracy, w poziomie jakości, wreszcie w zakresie informatyzacji, że nie czas myśleć o zintegrowanym łańcuchu dostaw. Czy na pewno za wcześnie? Otóż uważam, że nie za wcześnie. Z dwóch różnych powodów. Po pierwsze, prędzej czy później trzeba będzie zwrócić uwagę na partnerów w taki sam sposób, jak czynią to właśnie Amerykanie, a ulepszając teraz procesy wewnętrzne warto robić to pod kątem przyszłych działań. A więc wiedza o tym, co teraz robią Amerykanie (a wcześniej, choć z mniejszym wykorzystaniem komputerów, Japończycy) jest dla nas niezwykle cenna. Nie jest już w pełni aktualne stwierdzenie, że takie działania są dla nas za drogie. Ulepszenia w łańcuchu logistycznym istotnie były bardzo drogie, nawet dla bogatych Amerykanów, ale wraz z pojawieniem się zaawansowanych technologii sieciowych, a zwłaszcza Internetu, zaczęło się to stopniowo zmieniać. Warto uchwycić ten moment, kiedy inwestycje informatyczne (i inne) w łańcuch logistyczny mogą się stosunkowo szybko zwrócić.

Drugi argument jest bardziej wyra-finowany. Otóż promujący nowe podejście do partnerów w zintegrowanym łańcuchu dostaw może osiągnąć najwyższe pozycje w firmie. Właśnie dlatego że te działania przyniosą największe oszczędności, a jest to najważniejsze w dzisiejszym biznesie. Nie ma nikogo bardziej pasującego do roli reformatora łańcucha dostaw niż menedżer informatyki. Ten projekt wymaga bowiem ogromnego wsparcia informatycznego, a także odmiany ludzkiej mentalności. Każdy większy projekt informatyczny jest w gruncie rzeczy pracą nad zmianą postaw pracowników, a więc informatycy - przynajmniej w założeniu i w argumentacji wobec przełożonych - w dużym stopniu to potrafią, a przynajmniej są uwrażliwieni na ten problem. Zainicjowanie zmian w łańcuchu dostaw jest zatem ogromną szansą na awans zawodowy i społeczny szefów informatyki. Oni już dzisiaj doskonale rozumieją, że zastosowanie informatyki eliminuje pewne bariery, lecz wymaga zniesienia innych, aby funkcjonować w pełnym zakresie. Nie powinni więc czekać, aż zrozumieją to inni dyrektorzy czy wiceprezesi, którzy wtedy sami staną na czele zmian, spychając informatyków do roli wykonawców technicznych poleceń.

Ile pieniędzy

Koronnym argumentem świadczącym o tym, że sfera logistyczna, zwłaszcza po stronie zaopatrzenia, jest nie doceniana w firmach, jest określenie pozycji zaopatrzeniowca. Jego status powinien być taki sam, jak handlowca. Tymczasem, choć faktycznie jest dysponentem około połowy dochodów swojego przedsiębiorstwa (tyle przeciętnie przedsiębiorstwo produkcyj- ne wydaje na zaopatrzenie), jest jedynie ubogim krewnym handlowca. Nikomu w zarządzie nie przychodzi do głowy, by wyposażyć go w drogi samochód i wysoki fundusz reprezentacyjny, a także hołubić bonusami i prowizjami.

O jakich pieniądzach jest mowa, czy w ogóle można je policzyć? Okazuje się, że można wiele zaoszczędzić, przekształcając łańcuch logistyczny. W Polsce niektóre przedsiębiorstwa porównują koszty administracyjne i koszty zamrożenia kapitału w różnych koncepcjach współpracy w ramach łańcucha logistycznego. Są to jednak dopiero wstępne i niepełne szacunki. W USA przeprowadzono badania na repre- zentatywnej próbie przedsiębiorstw. Według bostońskiej agencji AMR Research, w 1999 r. amerykańskie fir-my wydały 9 bln USD na zaopatrze- nie w celu wytworzenia towarów i 2,5 bln USD na obsługę sprzedaży i ogólne koszty administracyjne. Redukcja kosztów zaopatrzenia o 9% daje 330 mld USD rocznie - ekwiwalent wartości sprzedaży 100 firm z listy Fortune 500, a oszczędności w posta-ci 2% w kosztach administracyjnych i sprzedaży warte są 21 mld USD. Przeciętna firma ma 5 mld USD dochodu. Redukcja kosztów zarządzania łań- cuchem dostaw może zwiększyć zysk o 20 mln USD, a wartość rynkową firmy o 450 mln USD. Wyliczenia te oparte są na doświadczeniach firm, które przeprowadziły zmiany polegające na automatyzacji operacji w łańcuchu dostaw dzięki bezpośrednim połączeniom internetowym z dostawcami i odbiorcami. Powyższe liczby mogą przyprawić o zawrót głowy dyrektorów finansowych. Lecz niestety są pewne ograniczenia.

Są przeszkody

W zasadzie nie ma ograniczeń technicznych w realizacji nowej koncepcji łańcucha dostaw. Są za to trzy ważne przeszkody mentalne. Pierwszą jest utrwalone wyobrażenie - nawet nazwa "łańcuch" je utwierdza - że proces logistyczny to wiele wykonywanych krok po kroku działań i czynności. Zaczynając od dostarczenia surowców i materiałów, poprzez wytwórczość i magazyn wyrobów gotowych, pośredników, kończąc na konsumencie. W łańcuchu dostaw automatyzowanych poprzez Internet wiele działań odbywa się równolegle. "O ile wcześniej łańcuch logistyczny można było porównać do marszu, o tyle obecnie zaczyna on przypominać taniec z figurami" - mówi Peter Solvik, szef Cisco. I wie, co mówi, bowiem jego firma jest jedną z pierwszych, która zdecydowała się na nawiązanie nowych stosunków z partnerami, wykorzystując do łączności z nimi Internet. Przykładem jest współpraca z fabrykami produkującymi urządzenia pod marką Cisco (bowiem Cisco nie ma własnych fabryk - obecnie jedną dopiero buduje). Specyfikacje prototypów urządzeń inżyniero- wie Cisco wysyłają przez ekstranet do fabryki, która będzie je wytwarzać. Producenci z wyprzedzeniem wiedzą, jakie komponenty prawdopodobnie będą potrzebne, gdy urządzenie wejdzie już do produkcji, mogą więc wcześniej i trafniej planować swoje działania i zamówienia. Zaś inżynierowie Cisco otrzymują z wyprzedzeniem informację zwrotną o tym, które z komponentów bardzo podrożą produkt, które rozwiązania będą trudne do zrealizowania w warunkach produkcji seryjnej itp. Mają więc czas, aby opracować inną nieco koncepcję nowych produktów. A zatem proces projektowania i proces wytwórczy w pewnym zakresie odbywa się jednocześnie i oba wzajemnie na siebie wpływają. Ale udzielanie obcym podmiotom - fabrykom - informacji o planowanych nowościach to szczyt zaufania. Przecież planowane nowości stanowią największą tajemnicę firm. Szef Cisco wyjaśnia, że ich strategia nie była nakierowana na szukanie oszczędności, lecz na budowanie partnerstwa w łańcuchu logistycznym. Każdy o każdym wie, że może polegać na nim, jak na Zawiszy.

Przewagę partnerstwa nad zniewoleniem swoich zaopatrzeniowców i dystrybutorów odkryli dawno temu Japończycy. Uczyły tego amerykańskie koncerny motoryzacyjne, dopiero jednak Internet przemówił do wyobraźni Amerykanów. Internet jest bowiem przede wszystkim idealnym medium komunikacyjnym, a komunikacja stanowi wielką wartość dopiero wtedy, gdy jest co zakomunikować. Zatem otwarcie informacyjne nadaje sens Internetowi, a do tego potrzebne jest partnerstwo. Cisco z tego partnerstwa wyniosło nieprawdopodobny zysk. Według cytowanej już AMR Research w 1999 r. każdy pracownik Cisco zarobił 713 000 USD, podczas gdy w firmach z Fortune 500 przeciętnie 192 000 USD. Koszty administracyjne związane z wytwarza- niem i sprzedażą produktu spadły ze 100 do 6 USD.

Po drugie, zaufanie

Druga bariera, którą już można było wywnioskować z powyższych rozważań, polega na braku zaufania między partnerami w łańcuchu logistycznym. Dotychczasowa organizacja łańcuchów logistycznych, oparta na rywalizacji o zamówienia (poddostawcy, kooperanci) czy ubiegania się o rabaty (dystrybutorzy, dilerzy), zmusza firmy do wielu kosztownych działań obliczonych na zabezpieczenie się przed niekorzystnym obrotem spraw, np. brakiem zamówienia, dostawy, odmową rabatu itd. Najbardziej kosztowne są tzw. zapasy bezpieczeństwa utrzymywane zarówno przez dostawców, jak i odbiorców, a wynikają one wyłącznie z braku zaufania między ludźmi, a nie z niepewności mocy biznesowych partnerów.

Kosztowne są też oferty przygotowywane przez ubiegających się o zamówienia np. w przemyśle motory- zacyjnym. Są to wielowymiarowe analizy, w których producent musi dokładnie pokazać ile kosztuje go wyprodukowanie danej części, pewnej liczby tych części, maksymalnej liczby części, niektórych elementów tych części, ile kosztuje go utrzymanie mocy produkcyjnych i amortyzacja do każdej z tych wielkości itd. Zamawiający w ten sposób zabezpiecza się przed złożeniem zamówienia w nieodpowiednie ręce, sprawdza czy odbiorcę będzie stać na realizację zamówień, czy będzie można obniżać cenę itd. A zatem tę samą pracę, czyli kalkulację ekonomiczną i ocenę wiarygodności wykonuje dwóch partnerów: odbiorca i dostawca. Można sobie wyobrazić, ile to kosztuje przedsiębiorstwa, które mają dziesiątki kooperantów. Podstawowym wymiarem zaufania jest unikanie dublowania działań.

Trzecia bariera psychologiczna jest najprostsza. Otóż dzisiaj stosunkowo rzadko myśli się o łańcuchu logistycznym jako o całości. Nikt zresztą nie zarządza całością i nawet nie powinien. Ale brak świadomości, że redukcję kosztów i usprawnienia w obsłudze klientów można zrealizować tak naprawdę tylko wychodząc z założe- nia, że łańcuch jest całością i punktem wyjścia do działań, powoduje, że każ-dy podmiot dba tylko o swój odcinek. Efekt jest przeciwny zamierzonemu, np. w postaci owych zapasów bezpieczeństwa. Jeszcze bardziej absurdalnym efektem jest brak komunikacji, bowiem zakłada się arbitralnie jak działa partner. Posłużę się polskim przyk- ładem (kiedyś przysłuchiwałam się takiemu dialogowi) - odbiorca pyta dostawcę: dlaczego potrzebujecie aż 21 dni na realizację zamówienia? Dostawca zdziwiony: wcale nie potrze-bujemy tak dużo. Byliśmy pewni, że tyle wam potrzeba na przygotowanie się do przyjęcia dostawy. Odbiorca: a my byliśmy pewni, że wcześniej nie dacie rady, ale cenimy wasze produkty, daliśmy więc dłuższy termin. Dostawca: przyjęliśmy go jako optymalny dla was.

To klasyczne nieporozumienie jest obecne wszędzie na świecie.

Jak blisko?

Fundamentalne pytanie brzmi: jak blisko nas są zmiany w zaopatrzeniu, produkcji i dystrybucji, które zmuszą nas do zmian w modelu myślenia o łańcuchu dystrybucyjnym? "Czasem żyjemy złudzeniem, że te problemy dotyczą wielkich zagranicznych firm, które znane są z tego, że ciągle coś reformują, które mają doświadczenie z nowościami. Tymczasem te same problemy logistyczne my też już dzisiaj musimy rozstrzygać, tylko że w mniejszej skali. Na przykład muszą to robić ogólnopolskie firmy dystrybucyjne, które rosną przez wchłanianie mniejszych, lokalnych firm. Przecież one muszą zdecydować, czy pozostawić im swobodę i ich model działania czy wdrożyć model dystrybucji jednolity dla całej firmy" - mówi Jacek Jakubik z Intentia Polska, przedstawiciela szwedzkiego producenta systemu ERP.

Polskie firmy produkcyjne - od wytwórców piwa, poprzez producentów mebli, aż po wytwórców umywalek - już dzisiaj muszą zacząć trafniej prognozować popyt, żeby wytrzymać konkurencję (a swoje procesy biznesowe już ulepszyli na tyle, że dalsze doskonalenie to jedynie cyzelowanie, a nie skok efektywności). Trafność prognoz zależy przede wszystkim od zażyłości z dystrybutorami i sprzedawcami, bo oni mają kontakt z konsumentami. A więc blisko. Tuż-tuż.