Środowisko, w którym działają współczesne przedsiębiorstwa, podlega ciągłym przemianom. W obecnych czasach - jak chyba nigdy wcześniej w historii przedsiębiorczości - niewielkie grupy ludzi, a nawet pojedyncze osoby mogą mieć wpływ na firmy, branże i społeczeństwa. Dzieje się tak pod jednym wszakże warunkiem: te niewielkie grupy czy jednostki muszą mieć niebanalne pomysły i czuć powołanie do tego, co robią. W listopadowym, specjalnym numerze Fast Company (Who's Fast) prezentowani są najszybsi z najszybszych, herosi współczesnej przedsiębiorczości.

Wspólną cechą szesnastu prezentowanych postaci nie jest jednak fakt, że odniosły sukces, ale to, że udało im się dokonać rzeczy ważnych. Fast Company prezentuje budowniczych przedsiębiorstw, "e-wangelistów", liderów, nauczycieli, społeczników i osoby będące "czynnikami zmian". Najszybsi w Who's Fast 2000 to m.in. Helena Łuczywo, Wanda Rapaczyński i Adam Michnik - twórcy Gazety Wyborczej, Heather Killen - wiceprezes Yahoo!, Janiece Webb - wiceprezes Motorola, a także biskup William E. Swing z diecezji kalifornijskiej, który zapożyczając pomysły ze świata przedsiębiorstw dąży do stworzenia globalnej harmonii pomiędzy - często wrogo do siebie nastawionymi - wyznawcami różnych religii. "Jak powiedział kiedyś Albert Einstein, problemy nie mogą być rozwiązane na tym samym poziomie świadomości, na którym zostały sformułowane" - mówi biskup Swing.

W Nowej Gospodarce słowo "praca" oznacza pracę zespołową. W listopa- dowym Fast Company można również znaleźć porady - choć z pewnością nie złote recepty - dotyczące stworzenia dobrze funkcjonujących zespołów ludzkich. Udzielają ich m.in. Ray Oglethorpe, prezes AOL Technologies, i Jeanin Duck, wiceprezes Boston Consulting Group.

Ich zdaniem, idealny zespół przede wszystkim nie powinien być zbyt duży. Im mniej liczy członków, tym lepiej. Więcej niż 15, 20 osób to pewna porażka. Przy mniejszej ich liczbie łatwiej komunikować się między sobą i z kierownikiem projektu. Zniwelowanie naturalnych barier tworzących się między członkami grupy a jej liderem to kolejny klucz do sukcesu. Innym jest właściwe nagradzanie, stosownie do wykonywanej pracy. "Komunizm nie sprawdził się nigdzie na świecie, a zasada wszystkim po równo nie sprawdza się również w przypadku wynagradzania zespołów" - twierdzą autorzy artykułu w Fast Company. Jednym z niekwestionowanych kluczy do sukcesu jest również maksymalne zróżnicowanie zespołu. Jego członkowie powinni pochodzić z różnych środowisk, być wyznawcami różnych religii i zwolennikami różnych opcji politycznych. Dzięki temu istnieje większe prawdopodobieństwo, że będą prezentować odmienne, bardziej twórcze opinie o podstawowych dla projektu kwestiach i różnym podejściu do wykonywanej pracy.

Jednak nawet jeśli uda się uczynić zadość wszystkim tym warunkom, może nadejść dzień, w którym członkowie zespołu po powrocie do do- mu stwierdzą: "W tym zespole to się nie uda!".

--------------------------------------------------------------------------------

Fast Company, listopad 2000 r.