Na pytania Czytelników dotyczące gospodarki elektronicznej odpowiada Dariusz Kraszewski, partner w dziale Business Consulting firmy Arthur Andersen.

Co to znaczy, że Internet wzmacnia prawo rosnących dochodów? Czy chodzi o dynamikę dochodów uzyskiwanych dzięki zastosowaniu Internetu, czy o to, że tylko wielkie firmy mogą mieć z niego korzyść, czy o coś innego?

Prawo rosnących przychodów to klucz do zrozumienia, czym różni się tzw. Nowa Gospodarka od gospodarki znanej nam od dziesiątków lat.

W klasycznej ekonomii funkcjonuje prawo malejących przychodów. Wynika ono z dwóch czynników. Po pierwsze, wartość klasycznych dóbr maleje w miarę, jak poprawia się ich rozpowszechnienie. Jeśli na rynku pojawi się dodatkowo 100 tys. zegarków marki Rolex, to wartość wszystkich zegarków Rolex spadnie. Jeśli pod wpływem mody wszyscy zaczynają nosić modne dresy marki XX, to niebawem ci wrażliwi na modę przestaną je nosić. Marka XX stopniowo przestanie być modna, a wartość dresów spada. Po drugie, zwiększanie produkcji może wymagać dodatkowych inwestycji, np. w nowe fabryki. Dzięki tym dwóm czynnikom w tradycyjnej gospodarce trudno zdobyć i utrzymać dominującą pozycję rynkową.

W nowoczesnej gospodarce, a szczególnie w Internecie, mamy do czynienia z odwrotnymi zjawiskami. Po pierwsze, wartość wielu dóbr rośnie w miarę ich rozpowszechnienia - przykładem jest program Microsoft Word. Jego wartość wynika właśnie z tego, że prawie wszyscy go używają, dzięki czemu mamy pewność, że nasze do- kumenty zostaną odczytane. W dziedzinie nowych technologii i Internetu szczególne znaczenie mają standardy. Produkt, który się rozpowszechnia i staje się standardem, pozwala osiągać nie malejące, ale rosnące przychody. Dlatego Microsoft ma 90% rynku aplikacji biurowych dla komputerów PC i olbrzymie zyski. Czy można sobie wyobrazić markę samochodu lub butów, które miałyby 90% rynku? (Nie mówimy o PRL-u...).

Zwiększanie produkcji w Nowej Gospodarce również nie podlega prawu malejących przychodów. W przypadku produktów cyfrowych (oprogramowanie, multimedia, treść itd.) prawie wszystkie koszty na początku ponosi się przy projektowaniu i tworzeniu produktu - natomiast jego po- wielanie i rozpowszechnianie przez Internet jest praktycznie bezpłatne.

Pokrewne prawo, tzw. efekt sieciowy, wyjaśnia, że wartość sieci (rynku, społeczności sieciowej) rośnie proporcjonalnie do kwadratu liczby użytkowników. Na przykładzie serwisu aukcji zauważmy, że jest on bezużyteczny, jeżeli uczestniczy w nim 10 czy 50 osób. Jeżeli ta liczba rośnie do 100 tysięcy albo miliona, wtedy aukcje naprawdę działają, to znaczy mamy dużą pewność, że sprzedamy nasze stare winylowe płyty The Doors, a za to kupimy sobie oryginalny plakat Led Zeppelin.

A zatem prawo rosnących przychodów wyjaśnia w dużej mierze ten szalony wyścig, którego jesteśmy świadkami w Internecie, a mający na celu pozyskanie jak największej liczby użytkowników i uczynienie naszego produktu standardem lub zdobycie masy krytycznej.

Jeśli firmy szukają dostawcy w Internecie i tak składają zamówienia, to koszt zmiany dostawcy jest znacznie mniejszy niż przy tradycyjnych związkach. Może zatem nie warto upodobniać się do innych i też ogłaszać swoją ofertę w Internecie, lecz jakoś inaczej budować związki z klientami, zapewniać sobie ich lojalność? Czy Internet będzie oznaczać biznes bez zobowiązań na przyszłość, doraźne związki bez historii i bez przyszłości?

Wręcz przeciwnie! W relacjach między przedsiębiorstwami (ry-nek B2B - business-to-business) nawiązanie bezpośrednich relacji przez Internet wymaga sporej inwestycji. Wyobraźmy sobie, że jesteśmy dużym produ-centem komputerów i automatyzujemy zaopatrzenie w podzespoły elektroniczne. Naszym celem jest przyspieszenie cyklu od zapotrzebowania do dostawy (nasi klienci wymagają szybkości!), a jednocześnie wykorzystanie pozycji przetar- gowej i lepsza kontrola nad zaopatrzeniem. Wybieramy kilku najlepszych dostawców, którzy są w stanie sprzeda- wać przez Internet. Następnie wdrażamy odpowiedni pro- gram (tzw. e-Pro-curement), który umożliwia przeszukiwanie oferty autoryzowanych dostawców za pomocą przeglądarki internetowej i wg zadanych kryteriów oraz konstruowanie zamówienia w trybie online (tj. na ekranie komputera), jego elektroniczną autoryzację, automatyczne wysłanie zamówienia, śledzenie statusu wysyłki i rozliczanie płatności. Już sama praca włożona przez dostawcę i odbiorcę w ujednolicenie struktury katalogu wyrobów i uzgodnienie formuły komunikacji wiąże ich ze sobą dużo bardziej niż zamówienie złożone faksem.

Jestem przekonany, że Internet nie wyeliminuje kontaktów międzyludzkich w biznesie. Niektóre obszary jeszcze przez wiele lat nie dadzą się zautomatyzować.

Dzięki Internetowi zmienia się jednostkowy koszt zawarcia transakcji. Jest on znacznie mniejszy. Ale koszty wejścia do biznesu elektronicznego są ogromne: koszty infrastruktury, zmiany modelu organizacyjnego, szkolenia, doradztwa biznesowego itd. Jak to liczyć i porównywać: potencjalne oszczędności z koniecznymi wydatkami?

Kwestia zwrotu z inwestycji (ROI) jest trudnym zagadnieniem, które w przypadku Internetu nosi znamiona hazardu o nie do końca określonej szansie wygranej. O ile nakłady można policzyć, o tyle efekty są często trudne do oszacowania, bazują na arbitralnych zało- żeniach lub dotyczą korzyści niewymiernych. (Przykładowo, poprawa wizerunku, lepsza komunikacja wewnątrz firmy - jak to wycenić?) Mogę tu zaproponować stosowanie następujących ogólnych wytycznych, wspartych dużą dozą zdrowego rozsądku i wyobraźni:

1) Zacznijmy od strategii - czy wejście do e-biznesu może mi zapewnić przewagę nad konkurencją? Dlaczego? Niższy koszt? Szerszy rynek? Lepsza obsługa klientów? Eliminowanie pośredników - bezpośrednie dotarcie do użytkowników? Stworzenie rynku internetowego?

2) Co mi grozi, jeżeli zostanę z tyłu za konkurentami? Czy będę mógł ich dogonić? Czy już jestem z tyłu?

3) Kto mógłby być moim partnerem?

Po rozważeniu powyższych punktów zwykle dochodzi- my do wniosku, że nie powin- niśmy być bezczynni, nawet jeżeli wizja przyszłości nie jest jeszcze klarowna. W tej sytuacji zdefiniujmy kilka pilotażowych przedsięwzięć obliczonych na kilka miesięcy pracy.

Modyfikujmy podejście w zależności od wyników pilotów. Oceniajmy wyniki (nakłady w relacji do kosztów). Zatrzymujmy eksperymenty, które prowadzą na manowce. W ich miejsce uruchamiajmy nowe, stopniowo przestawiając naszą firmę na tory e-biznesu.

Reasumując - starajmy się liczyć pieniądze (stosując klasyczne metody NPV, IRR itd.), ale z góry nastawmy się na elastyczne podejście "eksperymentatorskie". Poza tym warto przyjąć założenie, że od Internetu w biznesie nie ma ucieczki. W ciągu kilku lat Internet będzie dotyczyć praktycznie każdej firmy.

Jak się buduje w gospodarce elektronicznej przewagę konkurencyjną? Przecież tu wszystko widać jak na dłoni. Wszystko od razu można skopiować. Ta przewaga musi być chyba gdzieś poza obszarem obsługiwanym przez Internet?

Jak na dłoni widać tylko strony internetowe. To, co się za nimi kryje, często decyduje o sukcesie. Używając analogii, to, że każdy może obejrzeć i rozebrać na części samochód marki BMW, nie znaczy, że inni producenci mogą osiągnąć rynkową pozycję, wizerunek i wysokie marże BMW. Podobnie byłoby z próbą naśladowania sieci McDonald's. Czynniki przewagi konkurencyjnej to logistyka dostaw, mechanizmy obsługi klientów, źródła zaopatrzenia, wzornictwo, technologia, marka itd. Bardzo ważne są dobre pomysły, ale jeszcze ważniejsza ich szybka realizacja - skopiowanie jakiejś funkcji z zakresu np. obsługi klienta może zająć konkurentowi kilka, kilkanaście miesięcy. W tym czasie możemy wzmocnić naszą pozycję na rynku i wprowadzić kolejne usprawnienia.

A zatem o sukcesie decydują te same czynniki, które od wielu lat powodują, że jedne firmy rosną, a inne upadają. Z jednym zastrzeżeniem - w Nowej Gospodarce jeszcze ważniejsi są dobrzy, zmotywowani i kreatywni pracownicy.

Biznes w Internecie porównuje się często do szachów. Ten, kto gra białymi i zaczyna, w dużej mierze określa charakter gry. Co to tak naprawdę znaczy? Kiedy nie warto wchodzić do tej gry?

Biznes w Internecie to partia szachów, w której gra nie dwóch, a stu graczy w różnych koalicjach, co jakiś czas pionek zmienia się w hetmana, a hetman w pionka, a reguły gry podlegają stałej ewolucji. Ten, kto zaczyna grę, wcale nie musi wygrać. Historia pokazuje, że liczy się dobry moment wejścia na rynek i dobrze trafiona propozycja dla klientów. Hotmail nie był pierwszy na rynku internetowej poczty elektronicznej, a eBay nie był pierwszym serwisem aukcyjnym. Od kilku lat są to liderzy na tych rynkach.

Uważa się, że tradycyjne wielkie firmy nie pozwolą dotcomom na zabranie klientów. Czy to znaczy, że dotcomy muszą sobie zbudować rynek?"Przekabacić" klientów, wymyślić produkty, pożyczyć pieniądze tym, którzy ich nie mają?

Na przełomie 1999 i 2000 r., w okresie szalonych wycen spółek internetowych, tradycyjne wielkie firmy zdały sobie sprawę, że spółki internetowe budują olbrzymią wartość rynkową albo wprost konkurując o tych samych klientów (np. Toys'R'Us i eToys - zabawki) lub obsługując duże firmy w zakresie zaopatrzenia lub sprze- daży (np. FreeMarkets). Wtedy to Jack Welch, prezes General Electric, stwierdził, że nie pozwoli, aby ktokolwiek stanął między GE a jego klientami. Kontrofensywa tradycyjnych firm, której klasycznym przykładem jest Covisint - wspólny rynek zaopatrzeniowy amerykańskich koncernów samochodowych - stała się jedną z przyczyn kłopotów dotcomów.

Obecnie uważa się, że coraz częściej będzie dochodzić do symbiozy tradycyjnych firm i dotcomów. Ci pierwsi mają pieniądze, markę, znajomość rynku, ci drudzy - zespół ludzi oraz unikatowe często doświadczenia w zakresie technologii. Na takiej symbiozie obie strony mogą zyskać.

Co to jest dylemat więźnia? Słyszałem, że w odniesieniu do gospodarki elektronicznej jest on szczególnie aktualny. O co chodzi?

Dylemat więźnia to hipotetyczna sytuacja, w której dwóch wspólników podejrzanych o przes- tępstwo siedzi w oddzielnych celach w więzieniu. Jeżeli obaj nie przyznają się do winy, dostaną po dwa lata z powodu słabych dowodów. Jeżeli obaj obciążą się wzajemnie, dostaną po 10 lat. Jeżeli tylko jeden z więźniów obciąży drugiego, to pierwszy wyjdzie na wolność, a drugi dostanie dożywocie. Obaj więźniowie są przesłuchiwani i nie mają żadnej możliwości kontaktu. Zastanów się Czytelniku, jak byś się zachował w tej sytuacji?

Oczywiście, optymalne zachowanie to milczeć. Ale co zrobić w sytuacji, gdy podejrzewam, że wspólnik może mnie obciążyć, aby samemu wyjść na wolność? Co zrobić w sytuacji, kiedy na wolności czeka na mnie piękna, niecierpliwa narzeczona? W większości sytuacji okazuje się, że wybierany jest wariant wzajemnego obciążenia i zamiast po dwa lata, wspólnicy dostają wyroki po 10 lat.

Dylemat więźnia to tylko jeden z przykładów stosowanych w teorii gier, która w biznesie - w warunkach niepełnej komunikacji, braku zaufania i częściowo sprzecznych interesów - próbuje przewidzieć zachowania innych graczy na rynku i odpowiednio planować działania własne.

Teoria gier wyjaśnia niektóre zachowania i w starej, i w Nowej Gospodarce. Klasyczny przykład to wejście 10 konkurentów na rynek, który może pomieścić tylko 2, 3 firmy. W takiej sytuacji wszyscy tracą. Gdyby na rynek weszły tylko 2 firmy, to one by zarobiły, a ich potencjalni konkurenci mogliby swoje pieniądze ulokować z zyskiem gdzie indziej. Inny znany przykład to zabiegi towarzyszące niedawnym przetargom na UMTS.

Podsumowując, dylemat więźnia i teoria gier wyjaśniają, że w biznesie konkurenci często doprowadzają do sytuacji, gdy wszyscy tracą, a z kolei aby tego uniknąć, firmy (jako konkurenci nie mogą być przecież w zmowie) przekazują sobie różne zawoalowane sygnały, np. "jeśli obniżysz swoją cenę, aby moim kosztem zdobyć udział w rynku, ja obniżę cenę jeszcze bardziej - obaj tylko na tym stracimy nie zaczynaj wojny!"

--------------------------------------------------------------------------------

Pytania do naszych ekspertów prosimy przesyłać na adres: [email protected]