Niektóre decyzje zmieniają świat lub firmę, inne tylko wspierają rutynowe działania - wszystkie jednak przychodzą nam z trudem.

W dziedzinie podejmowania decyzji tkwi jakaś tajemnica. A jest to umiejętność, której wymaga się tradycyjnie od ludzi na wysokich stanowiskach, nazywając ich wprost decydentami. Coraz częściej powinni się nią wykazywać pracownicy na niższych szczeblach kierowniczych, a nawet pracownicy szeregowi. Mówi się o delegacji uprawnień po to, aby przybliżyć się do klientów i partnerów, przyspieszyć i usprawnić ich obsługę, odciążyć naczelne kierownictwo od wypełniania zadań drugorzędnych. Organizowane są szkolenia i kursy podnoszące tę umiejętność, a programy uczelni o profilu ekonomicznym i zarządczym przeznaczają semestry na wpajanie studentom procedur podejmowania decyzji. Oznacza to, że w zasadzie każdy będzie mógł i musiał decydować na co dzień. Paradoks polega na tym, że przecież decydowanie nie jest żadną nowością.

Każdy z nas podejmuje decyzje od zawsze, ciągle, codziennie, spontanicznie, w życiu zawodowym i prywatnym. Dlaczego więc do tego problemu przywiązuje się teraz taką wagę? Dlaczego ta tak naturalna, wręcz odruchowa czynność ludzka nagle stała się przedmiotem nauki? Dlaczego, wreszcie, decydowanie przychodzi nam z tak ogromnym trudem? Jest w tym coś niepokojącego. Zdradza bowiem nienaturalność warunków, w których pracujemy. Decyzje przestały być naturalnym elementem życia i działania, ponieważ nie wynikają z biegu spraw i wewnętrznej formacji ludzi, lecz są działaniem z punktu widzenia przyszłej rzeczywistości, są nakierowane na cel. Oznacza to przede wszystkim brak pewnego gruntu dla prawidłowej, słusznej decyzji. Decyzja w małym stopniu wynika z tego, co jest "tu i teraz", jest raczej próbą odgadnięcia przyszłości i podjęcia działań doprowadzających konkretnych ludzi i konkretne firmy do tej przyszłości.

Zaczynając od nieznanego

Decyzja czasem jest próbą odgadnięcia nie przyszłości, lecz innego człowieka lub innej organizacji. Kiedyś produkt był pomysłem wynalazcy, konstruktora, inżyniera. Dzisiaj wymyślany jest "pod klienta". Kiedyś czasopisma tworzyli autorzy, którzy chcieli rozpropagować swoją ideę, swój światopogląd. Dzisiaj tylko nieliczni redaktorzy mają poglądy, inni pytają czytelników, co chcieliby przeczytać. A nawet jeśli nie chcą pytać, nawet jeśli wiedzą, co mają do powiedzenia, to i tak działy marketingu o to zapytają. Bo taki jest model biznesu. A nawet więcej, również instytucje powołane do wychowywania i kształcenia funkcjonują w ten sposób. Nauczyciele pytają uczniów, czego chcieliby się uczyć, a rodziców, jakie wartości czy zachowania wpajać dzieciom, natomiast rodzice odpowiadają, że tego właśnie chcieliby się dowiedzieć od szkoły.

Decyzje nie wynikają z wnętrza tych, którzy je podejmują. Często tego wnętrza - osobowości, światopoglądu, systemu wartości, wiedzy - po prostu nie ma w tzw. decydentach. Nauczeni działania "pod publiczkę" albo z innych powodów, zaniedbali siebie, sami nie stanowią dla siebie żadnego punktu wyjścia, nie odczuwają zobowiązań względem własnych idei czy choćby pomysłów. Ale w gospodarce częściej to model biznesu zmusza menedżerów, kierowników, szeregowych pracowników do takiego działania, jakby znali przyszłość, obcych - czyli klientów lub partnerów.

Przyszłość jest nie do odgadnięcia. Klient, choć każdy z nas jest klientem, jest wieczną niewiadomą. Partner też często bywa nie do przewidzenia. Z tego też powodu decydowanie jest w dużej mierze zaklinaniem spraw firmy, wydarzeń, żeby obróciły się tak, aby wpisały się w tę bliżej nie określoną przyszłość i nie odstawiły firmy na boczny tor. Decyzje podejmowane z perspektywy nieznanego - przyszłości, klienta, partnera - są obarczone takim stresem, takim dyskomfortem psychicznym, że podejmuje się je z najwyższą niechęcią. To się daje zauważyć. To jest przyczyna wypłynięcia tego tematu i włączenia go do umiejętności, których trzeba się nauczyć. "Decyzje wyuczone" są znakiem naszych czasów.

Ważność rozpisana w czasie

Pracownicy, od których zaczyna się wymagać, aby byli samodzielni, by podejmowali decyzje, czują się w pewnym momencie zagubieni. Oni przecież zawsze podejmowali decyzje. Zatem czego nowego się od nich wymaga? Rzadko się zdarza, aby szefowie umieli podwładnym wytłumaczyć, jakie nowe wymagania stawiają przed nimi, czym się różnią decyzje, które teraz też należą do ich kompetencji; o co tak naprawdę robi się to wielkie "halo". Rzecz bowiem nie w tym, że rozszerza się ich zakres obowiązków i uprawnień, co jest równoznaczne ze zwielokrotnieniem decyzji, zwiększeniem ich liczby o te, które kiedyś podejmowali tylko zwierzchnicy. Rzecz w tym, że dzięki zwróceniu im uwagi na decyzje, zmieniła się świadomość pracowników na niższych szczeblach.

Generalnie decyzje dzielą się na strategiczne dotyczące rozwoju firmy, jej zasobów i kondycji oraz decyzje powodujące prawidłowy bieg codziennych spraw.

Decyzje strategiczne są zarezerwowane dla zarządu, ale współudział ma w nich znacznie szerszy krąg osób. Są to kluczowi pracownicy firmy, specjaliści w dziedzinie prawa i finansów, niekoniecznie będący pracownikami firmy, doradcy biznesowi. Oni nie mają uprawnień do podjęcia decyzji, natomiast mogą przygotować taki grunt, na którym decyzja dyrektorów czy prezesa będzie w zasadzie formalnością. Decyzje strategiczne tradycyjnie dotyczyły przede wszystkim finansów (przychodów, zysków), inwestycji, fuzji i przejęć, rynków i produktów. Dyktują, w jakim tempie i kierunku firma będzie się przesuwać, z kim wejdzie w sojusze, a z kim będzie konkurować, na kim będzie zarabiać pieniądze i na co je wydawać. Takie decyzje nie podlegają delegacji. Nigdy nie rozważano takiego rozwiązania. Pojawił się jednak inny problem. Zmieniły się zasoby uważane za strategiczne dla firmy. Obecnie takimi zasobami są lojalni klienci firmy, następnie wiedza, motywacja i umiejętności pracowników oraz idee i pomysły, które są własnością firmy. Zatem również decyzje strategiczne zarządu powinny dotyczyć tych właśnie zagadnień. Oznaczałoby to proces odwrotny do delegowania uprawnień, a mianowicie rozszerzenie zakresu obowiązków decyzyjnych najwyższego kierownictwa. Nie jest to praktycznie możliwe. Nie ma też dobrych pomysłów jak ten problem rozwiązać. Są stosowane rozwiązania prowizoryczne. Na przykład powstają silne działy ds. zarządzania personelem. Mają wiele uprawnień, ale decyzje o awansach podejmuje prawie wyłącznie najwyższe kierownictwo. Te decyzje są praktycznie wyłączone z kompetencji działów HR, zasadniczo obniżając ich rangę, a nawet kwestionując sens ich pracy innej niż administrowanie dokumentami kadrowymi.

Podobnie dzieje się w przypadku kształtowania wizerunku firmy. Spec-jalnie zatrudnionym pracownikom, wysokiej klasy specjalistom, powierza się działanie w dziedzinie public relations, reklamy i sponsoringu, ale kierownictwo i tak abstrahuje od tego planu, podejmując ostateczną decyzję, gdzie się ogłaszać. Czyni to w poczuciu wielkiej rangi sprawy, ale kwestionując sens pracy powołanego przez siebie zespołu. Obie sprawy - zarządzanie pracownikami i budowa wizerunku firmy - są strategiczne z punktu widzenia dzisiejszego modelu biznesu. Jednak szefostwo rzadko umie zdecydować się na jednoznaczne przejęcie tych decyzji lub powierzenie ich niższym szczeblom. Wiąże się to nie z tym, że niżsi rangą pracownicy czegoś by nie potrafili, lecz dlatego że ważne decyzje odruchowo, tradycyjnie, wiązane są z wysoką rangą podejmującego. Problem właściwego rodzaju decyzji jest w istocie problemem społecznym, godnościowym, a nie merytorycznym. W efekcie nikt konsekwentnie nie zarządza najważniejszymi sprawami firmy.

Decyzje drugiego rodzaju, czyli te, które dotyczą codziennych spraw firmy, mają zupełnie inną dynamikę niż decyzje strategiczne. Ważność decyzji strategicznych jest mierzona w miesiącach, latach, a nawet dziesięcioleciach. O tych decyzjach ciągle się pamięta, ich realizacja bowiem jest długotrwała i ważna dla przyszłości. Decyzje codzienne mają wartość liczoną w godzinach, czasem dniach, bardzo rzadko tygodniach: do czasu ukończenia danego zadania, np. obsługi danego klienta, realizacji danego zlecenia produkcyjnego, napisania raportu kasowego, ukończenia rozmowy telefonicznej z interesantem itd. Realizując każde zadanie pracownik podejmuje wiele decyzji, wpływających na to, jak dana praca jest wykonywana. Ale szefowie nie widzą ich, a co gorsza nie doceniają. Po tych decyzjach nie zostają zwykle żadne dokumenty, które opisywałyby je same lub ich wpływ na bieg spraw. Tymczasem właśnie od tych codziennych, drobnych decyzji zależy przetrwanie firmy i jej charakter. One tworzą masę krytyczną, która zapewnia ciągłość firmie. Firma istnieje nie tylko dzięki decyzjom strategicznym, lecz także dzięki temu, że codziennie dziesiątki lub setki ludzi wykonują swoją banalną pracę - podejmując decyzje.

Dopóki decyzje szeregowych pracowników były podejmowane spontanicznie, rutynowo, dopóty pracownicy umieli to robić. Być może ich decyzje nie były najlepsze, czasem nawet były mało sensowne, ale umieli je podejmować. Natomiast w momencie gdy uświadomiono im, że to, co robią na co dzień, to jest właśnie podejmowanie decyzji, stracili naturalną pewność siebie. Zaczęli się zastanawiać nad tym, co robią, w jaki sposób, czy nie można inaczej, czy to jedyny możliwy sposób, co z tego wyniknie itd. Zaowocowało to wieloma usprawnieniami pracy i likwidacją zbędnych czy zbyt skomplikowanych działań, ale też większym oporem czy stresem w tej codziennej pracy i decydowaniu "zrobię to tak" albo "zrobię to inaczej". Mimo że istotnie szeregowym pracownikom czy kierownikom niższej rangi przybyło spraw, w których muszą być samodzielni, to również urosła ranga - dotychczas rutynowej, bezrefleksyjnej - czynności decydowania w bieżących sprawach. Problem również w tym, że mimo tych zmian, wcale nie wzrosła ranga osób ją wykonujących. Podejmują oni codziennie decyzje, są na pierwszej linii - na styku z klientem czy partnerem, oni zmagają się z materią, tworząc produkt odpowiedniej jakości, swoimi pomysłami tworzą strategiczne zasoby firmy, ale są ciągle szeregowymi, tuzinkowymi pracownikami swojej firmy. Szefowie cenią decyzje, ale niezbyt cenią ludzi. Tych ciągle dzieli ogromny dystans materialny, społeczny i emocjonalny od osób podejmujących decyzje strategiczne.

Myślę, że problem z decyzjami, z ich właściwym podziałem między osoby na różnych stanowiskach w dużej mierze polega nie na delegowaniu czy ustalaniu nowych hierarchii, ale na równouprawnieniu decyzji strategicznych, obliczonych na lata ważności, i decyzji codziennych, ograniczonych do najbliższych godzin, dni czy tygodni. A co za tym idzie, na równouprawnieniu ludzi odpowiedzialnych zarówno za przyszłość, jak i teraźniejszość firmy. Nie oznacza to spłaszczenia skali wynagrodzeń, ale zapowiada rewolucję społeczną. Już są jej pierwsze symptomy w postaci tworzenia firm przez pracowników. Będzie ich więcej.