Z Grzegorzem Gruchmanem, konsultantem w dziedzinie optymalizacji procesów, rozmawia Iwona D. Bartczak.

Przedsiębiorstwa spoglądają w stronę Internetu w nadziei, że za jego sprawą osiągną co najmniej dwa cele: po pierwsze, zredukują koszty (np. zaopatrzenia czy dystrybucji) dzięki tańszej łączności, po drugie, przybliżą się do swoich klientów, których często wcześniej nie znali ze względu na pośrednictwo dystrybutorów. Czy nie uważa Pan, że stanowczo zbyt mało uwagi poświęca się temu, jak owo otwarcie na klientów czy partnerów zmienia przebieg procesów wewnętrznych, np. produkcyjnych czy zaopatrzenia, a także kontrolingu czy marketingu? Czy Internet to jedynie miły i pożyteczny dodatek, czy czynnik rewolucjonizujący struktury organizacyjne przedsiębiorstw i przebieg procesów w nich?

Zadała pani dwa bardzo ważne pytania. Zacznijmy od drugiego, gdyż odpowiedzi wiążą się w odwrotnej kolejności. Odpowiedź na pytanie drugie, dotyczące ozdobnej lub rzeczywistej roli Internetu w biznesie firmy, jak zawsze w przypadku nowych technologii, brzmi - to zależy. Konkretnie, zależy od sytuacji każdej firmy - branży, w jakiej działa, kierownictwa, dotychczasowych doświadczeń z informatyką itd. W niektórych firmach Internet stanie się dodatkiem i firmy te nie będą z niego miały większego pożytku. W innych zostanie narzędziem zdobycia, zwiększenia lub utrzymania przewagi konkurencyjnej poprzez zmianę przebiegu i parametrów kluczowych procesów biznesowych.

W przypadku struktur organizacyjnych natomiast lepiej nie używać rewolucyjnych określeń. Historia lubi się powtarzać, historia informatyki lubi to szczególnie. O rewolucyjnych zmianach w strukturach organizacyjnych pod wpływem technologii informatycznych zaczęto mówić mniej więcej pod koniec lat 60. Wtedy właśnie w przedsiębiorstwach amerykańskich zaczęły się pojawiać komputery. Niektórzy eksperci twierdzili, że doprowadzi to do centralizacji zarządzania. Inni uważali, że efektem informatyzacji będzie decentralizacja. I co się okazało? W niektórych firmach nastąpiła centralizacja, w innych decentralizacja, w większości firm natomiast nic się nie zmieniło lub zmieniło się bardzo niewiele.

Taka sama debata towarzyszyła masowemu wdrażaniu zintegrowanych systemów informatycznych, efekt końcowy był również taki sam. Nic dziwnego. Technologie informatyczne nigdy nie są czynnikiem rewolucjonizującym cokolwiek w przedsiębiorstwach, z wyjątkiem szybkości przekazywania i przetwarzania informacji. Z kolei zwiększenie tej szybkości jest bardzo słabym czynnikiem zmian. Firmy - ściślej ich kierownictwa - najczęściej są konserwatywne i nie chcą wprowadzać radykalnych zmian w strukturach, jeżeli nie jest to absolutnie nieuniknione, np. w odniesieniu do zmian w ustawodawstwie, pod wpływem presji konkurencji lub w obliczu upadku. Jedynie firmy agresywne i chciwe dobrowolnie wprowadzają radykalne zmiany. W firmach takich nowe technologie nie powodują zmian, umożliwiają natomiast ich wprowadzenie.

A zatem rewolucji w strukturach organizacyjnych nie będzie. Jaki zatem będzie charakter zmian w przebiegu wewnętrznych procesów?

Jak wspomniała pani wcześniej, od działalności gospodarczej prowadzonej z wykorzystaniem Internetu oczekuje się konkretnych efektów biznesowych. Mało kto zadowoli się racjonalizacją obiegu informacji, tak jak w przypadku większości wdrożeń klasycznych systemów ERP. W każdym razie nikt przy zdrowych zmysłach nie będzie akceptować pogorszenia wizerunku firmy i kłopotów. Tymczasem wiele amerykańskich i europejskich firm prowadzących handel detaliczny przez Internet przekonało się, że taki może być rezultat przedsięwzięcia e-biznesowego. W firmach tych odkryto ze zdziwieniem, że atrakcyjna witryna jest tylko jednym z elementów procesu realizacji zamówień. Procesy te nie były dostosowane do handlu elektronicznego, dlatego zamówień nie realizowano w terminie, realizowano z błędami lub nie realizowano ich w ogóle.

Przyczółki e-biznesu tworzono oczywiście bez mapowania i analizy procesów wewnątrz firmy, tak jak w przypadku większości wdrożeń klasycznych systemów zintegrowanych. Powody też były te same: brak wiary w sens takich działań i rutynowy brak czasu. Historia więc znowu się powtarza. Zmianom w przebiegu procesów poświęca się faktycznie za mało uwagi. Powiem więcej - poświęca się im jak zwykle za mało uwagi. Niewiele firm - w każdym razie mniejszość - otwiera sklep internetowy lub uruchamia elektroniczne zaopatrzenie po przeprowadzeniu analizy i wprowadzeniu zmian w procesach związanych z tymi aplikacjami. Firmy te unikają wielu kłopotów i osiągają założone cele biznesowe. Podam przykład z zakresu elektronicznego zaopatrzenia. W niektórych firmach amerykańskich zastosowanie to skraca kilkakrotnie cykl zamawiania materiałów, np. z 7 do 2 dni. Kilkakrotnie zmniejszają się też administracyjne koszty przetworzenia jednego zapotrzebowania materiałowego.

Firmy, które traktują wprowadzenie elektronicznego zaopatrzenia jako ćwiczenie technologiczne, mogą na takie efekty tylko spoglądać... przez grubą szybę. W firmach takich powodem rozczarowań jest jak zwykle brak podejścia procesowego. Internet jest wtedy jedynie miłym i pożytecznym dodatkiem, przede wszystkim dla pracowników.

Czasem porównuje się tradycyjne procesy do marszu - krok po kroku wykonywane są kolejne czynności i zadania, natomiast przedsiębiorstwo zorganizowane wokół Internetu porównuje się do tańca, w którym pewne rzeczy mogą być wykonywane równolegle, często zataczane są koła. Czy widzi Pan sens w takim porównaniu?

Bardzo zabawne porównanie. Jaki rodzaj tańca miał autor tej metafory na myśli? Techno czy walca? Podobają mi się też te kółeczka. Czy chodzi o zmianę kolejności zadań? Kto kogo w takim razie prosi do tańca? Faktura prosi zamówienie? Rozliczona płatność prosi dostawę materiałów?

Odpowiadając na to pytanie serio, w tak ogólnym porównaniu nie widzę większego sensu, przynajmniej w odniesieniu do procesów biznesowych. Wieczny taniec trwa w każdym przedsiębiorstwie, z Internetem w orkiestrze lub bez. Wiele zadań realizowanych jest jednocześnie, a procesy przenikają się wzajemnie. Inicjatywy i przedsięwzięcia tańczą często po swojemu, bez większej koordynacji i przewracają się od czasu do czasu na parkiet.

Esencją wszystkich procesów biznesowych jest integracja. Internet jest narzędziem, które z jednej strony umożliwia większą integrację firmy z otoczeniem, z drugiej - wymaga lub zachęca do większej integracji wewnętrznej. Firma, przymierzająca się do e-biznesu, powinna więc sporo uwagi poświęcić, oczywiście w stosownych proporcjach, swoim procesom biznesowym. Jednym z dwóch podstawowych warunków sukcesu w Nowej Gospodarce jest ich rozpoznanie, poszerzenie zakresu, analiza i zmodyfikowanie pod kątem możliwości oraz wymagań Internetu. Korzystając z tanecznej metafory, skuteczny e-biznes porównałbym do tańca na dworze Ludwika XIV. Każdy tancerz i tancerka uśmiechają się jak chcą, ale wszyscy tupią według ogólnego schematu.

Czy przedsiębiorstwa, w których wdrożono systemy ERP, czyli zorganizowano procesy zgodnie ze standardem MRP II, będą musiały jeszcze raz zastanowić się nad swoimi procesami, wtedy gdy zdecydują się na wykorzystywanie Internetu do kontaktów z klientami lub partnerami? Czy w logice ERP nie tkwi pewne ograniczenie otwarcia przedsiębiorstwa, zastosowania Internetu? Czy narzędzia do modelowania procesów zawarte w niektórych z nich będą nadal użyteczne?

Przedsiębiorstwa powinny zastanawiać się nad swoimi procesami przy każdej nowej technologii informatycznej. Wszystkie rozsądne recepty na wprowadzenie e-biznesu traktują reorganizację procesów jako jeden z podstawowych składników. W Stanach Zjednoczonych ostatnio zwiększyło się zapotrzebowanie na narzędzia do mapowania i analizy procesów, właśnie w związku z e-biznesem. Dojrzałe firmy stosują te narzędzia do tworzenia tak zwanych architektur procesów, aby zreorganizować je pod kątem Internetu. Firmy takie są nadal w mniejszości, ale jest ich coraz więcej.

Jeśli chodzi o ograniczenia tkwiące w systemach ERP, odpowiem trawestując słowa znanej piosenki: dziś prawdziwych systemów ERP już nie ma. Klasyczne systemy tego typu nadal funkcjonują w większości firm na świecie. Żaden z liczących się dostawców już ich jednak nie oferuje i wszyscy będą musieli skorzystać, prędzej czy później, z nowych propozycji nie do odrzucenia. Klasyczne systemy ERP wchłonęły nowinki kilku ostatnich lat i przekształciły się w obszerne zestawy oprogramowania, kilkakrotnie większe od swych poprzedników. Obecne zintegrowane systemy, takie jak mySAP.com lub Oracle Applications 11i, obejmują zarządzanie relacjami z klientem, zarządzanie łańcuchem dostaw, handel elektroniczny i analitykę danych. Systemy te nadal wspomagają kluczowe procesy biznesowe w firmach z punktu widzenia ich wewnętrznych potrzeb. Przede wszystkim jednak systemy ERP nowej generacji umożliwiają firmom włączenie się w procesy międzyorganizacyjne. Za pomocą Internetu procesy te łączą firmy w ramach sieci klientów, dostawców i odbiorców. Niektóre narzędzia do modelowania procesów, np. ARIS firmy IDS Scheer, zawierają specjalne diagramy na tę okoliczność. Nową generację niektórzy określają jako ERP II. Inni lansują termin iERP, czyli ERP z Internetem. Niezależnie od nazwy, firmy będą miały co wdrażać przez najbliższe kilka lat.

Przedsiębiorstwo wirtualne było marzeniem epoki przedinternetowej, to znaczy kiedy Internet już był, ale nie wykorzystywano go w biznesie. Było to w pewnym sensie marzenie niezobowiązujące. Teraz, gdy Internet wkracza do podmiotów gospodarujących, pojęcie przedsiębiorstwa wirtualnego jest nieporównywalnie rzadziej przywoływane. Czyżby tamto wyobrażenie miało mało wspólnego z tym, co realnie kształtuje się dzisiaj w gospodarce?

Może wirtualne przedsiębiorstwo kojarzyło się za bardzo z wirtualną rzeczywistością? Faktycznie, termin wirtualne przedsiębiorstwo jest dzisiaj rzadziej używany, ale powód jest, jak sądzę, inny. Dzięki Internetowi wirtualne przedsiębiorstwa stały się właśnie rzeczywistością. Internet integruje przedsiębiorstwa w stopniu dotychczas nieosiągalnym. Dzięki temu coraz więcej firm koncentruje się na swych kluczowych kompetencjach i korzysta z outsourcingu do uzupełnienia wykonywanych przez siebie zadań. Najlepszym tego przykładem jest rozpoczęta niedawno kooperacja firm Toys "R" Us i Amazon.com, dotycząca wspólnej sprzedaży zabawek. Pierwsza firma zajmuje się planowaniem popytu, zaopatrzeniem oraz marketingiem i promocją. Druga natomiast zarządzaniem magazynami i dystrybucją, sprzedażą zabawek w Internecie, realizacją zamówień i serwisem.

Bez Internetu tak ścisła koordynacja działań nie byłaby chyba możliwa. Niektórzy przewidują, że dzięki Internetowi tempo wirtualizacji firm w najbliższych latach się zwiększy. Związane z tym strukturalne zmiany w firmach nie będą jednak efektem oddziaływania Internetu. Determinizm technologiczny nie istnieje. Dobrze zarządzane firmy od dawna dążyły do powierzania mniej istotnych zadań wykonawcom zewnętrznym. Internet to ułatwia, ale tego nie powoduje. Motorem zmian są nadal czynniki stare, jak biznesowy świat - wola przetrwania i rozwoju oraz w szczególności, żądza zysku i chęć obniżenia kosztów.

--------------------------------------------------------------------------------

Grzegorz Gruchman był konsultantem Ernst & Young, Hewlett-Packard i Doradztwo Gospodarcze DGA. Obecnie jest menedżerem działu e-biznes w firmie IBCS, specjalizującej się we wdrożeniach mySAp.com i optymalizacji procesów w firmach Europy Centralnej. Prowadzi własny serwis: www.gruchman.pl.