Wartość bardziej wyrazista

Postrzeganie wartości informatyki w kategoriach biznesowych wymaga stałego dialogu jej budowniczych i opiekunów z innymi menedżerami i użytkownikami systemów informatycznych.

Postrzeganie wartości informatyki w kategoriach biznesowych wymaga stałego dialogu jej budowniczych i opiekunów z innymi menedżerami i użytkownikami systemów informatycznych.

Problem rozumienia zagadnień informatycznych przez menedżerów biznesowych, a zatem odpowiedniego miejsca tej technologii we wspomaganiu zarządzania, nie jest problemem nowym. Paradoksalnie, pojawił się jednocześnie z odkryciem, że istotnie informatyka może znacząco wspomagać procesy biznesowe. W ten sposób została bowiem dostrzeżona: przez jednych jako szansa na własną karierę i ułatwienia w pracy, przez drugich jako zagrożenie własnego znaczenia i pozycji w hierarchii korporacyjnej. Rozpoczęły się wówczas dyskusje, na ile inwestycje informatyczne przyczyniają się do redukcji kosztów, czy inne inwestycje nie uczyniłyby tego w większym stopniu, czy informatyka jest w stanie przynieść nowy przychód, czy raczej trzeba położyć nacisk na inne inwestycje, aby zwiększać sprzedaż i zysk. Od kiedy informatyka zaczęła być porównywana z innymi działaniami usprawniającymi, od tego czasu musi walczyć o to, aby być właściwie rozumiana przez decydentów. Jej wartość musi być maksymalnie komunikatywnie przekazywana decydentom, a jeszcze lepiej byłoby, gdyby projekty informatyczne rodziły się podczas wspólnych dyskusji i rozmów menedżerów informatyki i innych obszarów, np. finansów, marketingu czy logistyki. Tylko bowiem projekty wpisujące się w ogólną strategię biznesową firmy, zrozumiałe i popierane przez kadrę zarządzającą mają szansę na przebicie się i realizację. Problem stał się palący, gdy do ofensywy przystąpił Internet. Aplikacje wykorzystujące go mogą w sposób skokowy poprawić interesy firmy, ale są to kosztowne i ryzykowne inwestycje. Poza tym są to nowości, które nie zawsze są przekonywające dla szefów przedsiębiorstw. W świadomości wielu menedżerów odżywa więc schemat: "Gdzie indziej może tak, ale u nas nie, bo nasza firma jest taka specyficzna".

Menedżerowie informatyki wcześniej niż inni dostrzegają pożytek z nowych rozwiązań, choć nie zawsze umieją wytłumaczyć go innym menedżerom. Geir Balsnes, szef działu poprawy procesów biznesowych w Rolls-Royce Marine, potentata w dziedzinie m.in. silników okrętowych, widzi ogromny potencjał w bogactwie informacji zgromadzonych w poszczególnych aplikacjach i bazach danych, ale zarazem dostrzega ułomność infrastruktury, która służy do wydobywania tych informacji i posługiwania się nimi. "Nasza firma wie dużo, tylko że ta wiedza nie pracuje" - mówi. Jest w stanie podać dziesiątki przykładów, gdy nie można było szybko odpowiedzieć na pytania klienta albo zamówiono niepotrzebne w danej chwili części zamienne, bo nie można było dotrzeć do aktualnych informacji, lub zainteresowani nie wiedzieli, że dane informacje są w posiadaniu firmy. G. Balsnes stwierdził, że istnieje pilna potrzeba zbudowania hurtowni danych. Dla niego było to oczywiste, ale już nie dla innych członków kadry kierowniczej. Jeśli ktoś nie zna się na informatyce, na istocie wsparcia informatycznego dla procesów, nie widzi od razu, jakie jest przełożenie istnienia hurtowni na poprawę korzystania (właśnie nie dostępu, lecz korzystania!) z informacji zgromadzonych w firmie, a to z kolei na usprawnienie procesów. Wpływ technologii na biznes trzeba wytłumaczyć, a najlepiej unaocznić. Informatykom czasem trudno zrozumieć, że to wcale nie jest oczywiste.

Najlepiej jeśli projekty informatyczne są wspólną inicjatywą, a potem wspólnym przedsięwzięciem pracowników działu informatyki i działu, który będzie używał wdrożonych rozwiązań albo korzystał z wyników ich funkcjonowania. Ale nawet wtedy wartość projektu będzie wprost proporcjonalna do pieniędzy, których można się po nim spodziewać. Dla menedżerów biznesu język finansowy jest w zasadzie jedynym komunikatywnym językiem. Można mówić także o przewadze konkurencyjnej albo utraconych korzyściach. Ale nikt, absolutnie nikt nie wykaże zrozumienia nowatorstwa technologicznego, awangardowości rozwiązania czy możliwości samorealizacji dla pracowników, które to wartości może wnieść nowy system informatyczny w funkcjonowanie firmy. Ma ona określone strategię biznesową i cele finansowe, a szef informatyki forsujący nowy projekt musi poruszać się w obrębie zagadnień i liczb wymienianych w tej strategii i celach.

Na próbę

Czasem liczby i podporządkowanie projektu logice strategii biznesowej nie są wystarczające do wytłumaczenia takich zagadnień. Balsnes uważa, że bardzo skuteczne w przekonywaniu menedżerów biznesowych są wdrożenia pilotażowe. One praktycznie pokazują, co nowe rozwiązanie wnosi do funkcjonowania firmy. "Przecież wszyscy wiedzą, że z hurtowni można pobrać wszelkie aktualne dane, ale mało kto wie, jakie to ma znaczenie dla budżetu, dlaczego jest krytyczne dla przychodów i zysku firmy" - mówi Balsnes. Przyszli użytkownicy uświadamiają sobie także, że nie będzie tak trudno się tego nauczyć, co często bywa nie ujawnioną przyczyną oporu przed wdrażaniem nowych technologii. Zmiana postaw będzie tym łatwiejsza, im więcej szef projektu w budżecie przeznaczy na szkolenia. Poza tym rzecz, której zapowiedź widać, zwyczajnie łatwiej zaakceptować jako przedsięwzięcie realne. Jeśli już menedżerowie biznesu wypowiedzą się, zajmą stanowisko wobec prezentowanego projektu pilotażowego, trudniej im będzie wycofać się z jego poparcia, ponieważ ich zaciekawi.

Balsnes uznał też, że wdrożenie projektu pilotażowego da mu szansę na przybliżenie się do rzeczywistych kosztów tego wielkiego przedsięwzięcia, jakim jest wdrożenie hurtowni danych.

Trzeba jednak pamiętać, że jeżeli korzyścią nazwiemy solidność, która jest bardzo ważną cechą w biznesie, to i tak trzeba wykazać, jakie pieniądze wchodzą w grę. Można np. pokazać, ile kosztuje pozyskanie nowego klienta, jeśli firma utraciła starych przez swoją niesolidność. A niesolidność prawie nigdy nie wynika ze złych intencji firmy czy braku kompetencji pracowników, lecz ze słabego wyposażenia w aktualne informacje.

W Rolls-Royce Marine wdrożenie pilotażowe odniosło pozytywny efekt. Nie dość, że szefowie biznesowi przekonali się do proponowanego rozwiązania, zobaczyli jego użyteczność dla swoich miar, to szermierze technologii informatycznych uzyskali opinię wiarygodnych partnerów. Być może w następnych projektach nie będą musieli udowadniać na każdym kroku swojej kompetencji i zrozumienia potrzeb biznesu. Natomiast szefowie informatyki przekonali się, że menedżerowie biznesowi nie są wrogami nowoczesnych technologii, jeśli są dobrze poinformowani. Kiedy je rozumieją, to i akceptują.

Argument dolara

Menedżerowie biznesowi uwielbiają wyrażać wszelkie przedsięwzięcia w kategoriach finansowych. Zupełnie ich nie interesuje, czy one się nazywają wdrożenie hurtowni danych czy EDI, natomiast przemawia do nich suma, jaką dzięki nim można zaoszczędzić. Szefowie informatyki, którzy potrafią przedstawić projekt eksponując korzyść finansową, mają wygraną prawie w kieszeni.

"Zawsze mówię, że dzięki naszym projektom do firmy płynie czysta gotówka" - mówi Michael Costa, dyrektor ds. informatycznych systemów finansowych i kontrolingowych w Dow Chemicals, wielkim producencie surowców i towarów chemicznych. "W uzasadnieniu projektu często piszę uzasadnienie zrozumiałe dla zarządu, nie wdając się w techniczne szczegóły, np. że dzięki temu rozwiązaniu firma może zwolnić 60 osób w dziale marketingu albo zmniejszyć o 30% wydatki na podróże służbowe, bo już pewne ich rodzaje nie będą konieczne" - wyjaśnia. Zarząd lubi taką jasność wyrażania celów projektu, natomiast zupełnie nie interesuje go za pomocą jakiego rozwiązania technicznego będzie on osiągnięty. W życiu codziennym oglądając telewizję czerpiemy przyjemność z jakości filmu czy koncertu w nim pokazywanego, a nie ze sposobu, w jaki został skonstruowany odbiornik telewizyjny. W pracy zawodowej informatycy też muszą nauczyć się przenosić akcent z problemu technicznego na problem użytkowy.

Jednak taka relacja, że dolar włożony w informatykę owocuje dolarami (jednym lub kilkoma) zarobionymi bądź oszczędzonymi, czasami jest niemożliwa do wykazania lub w ogóle nie o to chodzi. Inwestycje w infrastrukturę lub integrację łatwiej wyrazić w kategoriach podnoszenia sprawności i efektywności organizacyjnej czy uzyskiwania przewagi konkurencyjnej niż w kategoriach redukowania kosztów. W takich przypadkach szefowie informatyki muszą się bardzo napracować, aby przekonać zarząd do projektu. Dobrą strategią uzyskania akceptacji jest wdrożenie projektu pilotażowego. Inną sprawdzoną metodą jest przedstawienie sytuacji firmy, w jakiej się ona znajdzie, jeśli proponowane przez informatyków rozwiązanie nie zostanie wdrożone. Wyjaśnienie, co jej grozi bez tej inwestycji. Tak postąpił np. David P. Drew, szef informatyki w 3M, wszechstronnej firmy, produkującej zarówno dyskietki i sprzęt komputerowy, jak i przylepne żółte karteczki Post it. Razem ze swoim zespołem zaproponował wdrożenie rozwiązań handlu elektronicznego i zbudowanie zintegrowanej struktury zarządzania. "Mamy pewne szacunki, co w dziedzinie zysków i kosztów wyniknie z tego projektu, ale mówimy przede wszystkim o tym, co się stanie, gdy tego nie zrobimy" - wyjaśnia Drew. Uświadamia zarządowi, że jego propozycje to nie są jakieś tam usprawnienia, łatanie starych niedoróbek czy wymiana starych technologii na nowsze, ale przeniesienie firmy do kształtującej się Nowej Gospodarki. Albo firma znajdzie się w jej nurcie, albo nie i wówczas będzie coraz bardziej spychana na margines przez te, które zainwestują w nowoczesną informatykę. Okazało się, że ta argumentacja działa.

Dobrym argumentem jest też odwołanie się do działań konkurencji. Tak postąpił Martin Brodigan, dyrektor informatyki w Ricoh Canada, firmie produkującej kopiarki i drukarki. "Powiedziałem na posiedzeniu zarządu wprost, że w moim odczuciu dzięki realizacji proponowanych przeze mnie projektów firma nie uczyni drastycznych oszczędności, ale zmieni się jej postrzeganie przez klientów. Nowoczesny, wsparty informatyką sposób działania będzie tym, co odróżni nas od konkurencji" - wspomina Brodigan.

Ścieżka do wiarygodności

Aby oszacować wartość wnoszoną przez informatykę, menedżer projektu musi mieć do tego jakąś metodę. Nie musi to być wyrafinowana metoda stosowana przez finansistów do szacowania rentowności inwestycji. Trzeba umieć zdefiniować zmianę, która pojawiła się po wdrożeniu danego rozwiązania informatycznego.

W General Motors David Clarke, dyrektor IT, polega w tej sprawie na zdaniu konkretnych użytkowników. Uważa, że tylko oni mogą mu wskazać konkrety, co i jak się zmieniło w wyniku wdrożeń. Razem z nimi wypracowuje miary dla stanu przed i po realizacji projektu informatycznego. "W General Motors jest kultura przywódcza i silne nakierowanie na osiąganie celów. W związku z tym jest wiele miar aktywności. Jest to niezbędne, aby dokładnie wiedzieć, kiedy koniec jakiegoś działania jest równoznaczny z osiągnięciem pewnego celu" - mówi Clarke. Jego wynagrodzenie też jest ściśle uzależnione od osiągnięcia celów. Jeżeli informatyka pozwoli innym menedżerom czy pracownikom osiągnąć ich cele, wówczas popierają taki projekt. Zadaniem informatyków jest udowodnienie, że istnieje taki bezpośredni związek poprzez wspólne opracowanie miar aktywności.

Poręczną metodą śledzenia wpływu informatyki na realizację strategii biznesowej jest ustawienie "bramek" czy inaczej kamieni milowych na pewnych etapach jej realizacji i porównywanie, czy osiąganie celów biznesowych jest równoległe z kończeniem kolejnych projektów informatycznych. Jeśli projekty się spóźniają, to znaczy, że są obojętne dla biznesu, a to oznacza, że spokojnie można ich zaniechać. "Bramki" dają realistyczne spojrzenie na przedsięwzięcia informatyczne. Szef informatyki musi jednak mieć odwagę wrócić do stołu i powiedzieć, niestety, ta propozycja nie sprawdziła się, wycofujemy się więc z niej. Taka postawa również buduje jego wiarygodność.

--------------------------------------------------------------------------------

Lee Pender jest publicystą amerykańskiego miesięcznika CIO, wydawanego przez IDG. Tłum. idb

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200