Zapytaj eksperta

Na pytania Czytelników, dotyczące zarządzania dystrybucją, odpowiada Edward Zarosa, konsultant PricewaterhouseCoopers.

Na pytania Czytelników, dotyczące zarządzania dystrybucją, odpowiada Edward Zarosa, konsultant PricewaterhouseCoopers.

Kiedy przedsiębiorstwo powinno przeanalizować swój proces dystrybucyjny: przed czy po wdrożeniu systemu MRP II? Jak system dystrybucyjny wpływa na proces produkcji? Czy ma wpływ na określone jego elementy czy generalnie zmienia logikę działania?

Z zasady procesy logistyczne najlepiej rozpatrywać jako całość, obejmującą sfery zarówno zaopatrzenia i produkcji, jak i dystrybucji.

W praktyce konieczność uwzględnienia procesów dystrybucji przy wdrożeniu systemu MRP II zależy od struktury przedsiębiorstwa (lub grupy przedsiębiorstw). Kwestią podstawową jest sposób, w jaki chcemy lub musimy zaadresować funkcję obsługi tzw. popytu niezależnego, czyli popytu kreowanego przez klientów. Co to oznacza w praktyce? Jeśli przedsiębiorstwo posiada w swojej strukturze lokalne centra (magazyny) dystrybucyjne, a ich rola w procesie obsługi zamówień klientów jest na tyle istotna, że należy je uwzględnić w systemie planowania (tak aby z należytym wyprzedzeniem planować przerzuty wyrobów gotowych do tych magazynów), wówczas wdrożenie systemu MRP II, związanego z planowaniem potrzeb materiałowych oraz mocy produkcyjnych, musi być rozszerzone o funkcje DRP (Distribution Requirements Planning), czyli funkcje planowania dystrybucji wyrobów gotowych.

W procesie planowania oznacza to, że w pierwszej fazie planowania zakłady produkcyjne i centra dystrybucji lokalnej traktujemy jednolicie jako elementy sieci dystrybucyjnej, rozpatrując ich jedną funkcję - realizację dostaw do klientów końcowych. W planowaniu pomijamy dostawy z zakładów produkcyjnych do magazynów dystrybucyjnych. Suma tych dostaw w danym okresie daje całkowity prognozowany popyt, jaki obsłuży nasza sieć dystrybucji. Zdefiniowane uprzednio reguły wnioskowania dla każdego klienta dobierają w miarę możliwości optymalne źródło dostaw (zwykle najbliższe).

W drugiej fazie planowania prze-prowadzamy kalkulację niezbędnych uzupełnień zapasów w magazy- nach dystrybucyjnych, tak aby były one w stanie wykonać zaplanowane w pierwszym kroku dostawy do klientów końcowych.

W trzeciej fazie, na podstawie przeprowadzonych wyliczeń, planujemy dostawy z zakładów produkcyjnych do centrów dystrybucji. Sumujemy obciążenia poszczególnych zakładów produkcyjnych, wynikające z bezpośrednich dostaw do klientów i konieczności uzupełniania zapasów w centrach dystrybucji. Daje to łączne plany produkcyjne dla poszczególnych zakładów w zadanych okresach planistycznych. W tej fazie optymalizacji podlega obciążenie mocy produkcyjnych poszczególnych zakładów. Ma to sens wtedy, gdy te same wyroby gotowe można wyprodukować w kilku zakładach.

Dalsze planowanie (na poziomie zakładów produkcyjnych) przebiega już jak w klasycznym MRP II. Systemy informatyczne, które wspierają funkcje plano-wania zarówno w zakresie MRP II, jak i DRP, są określane nazwą systemów APS (Advanced Planning & Scheduling).

Czy dystrybutor może dodawać wartość do dystrybuowanych towarów? Jak zmniejszyć poczucie zagrożenia dystrybutorów i jak ich maksymalnie zmobilizować do lojalnej współpracy?

Jako wartość dodaną, wnoszoną przez dystrybutora w łańcuchu logistycznym, możemy rozumieć zwiększenie możliwości sprzedaży danego produktu, a poprzez to zwiększenie obrotów producenta. W tym kontekście rolę dystrybutora można pojmować co najmniej dwojako. Po pierwsze, zapewnia on decentralizację zapasów wyrobów gotowych, które znajdując się bliżej klienta końcowego będą mu szybciej dostarczone. Jednocześnie dokonuje agregacji niewielkich zamówień od klientów końcowych i zamienia je w zamówienia o wielkości, którą realnie może obsłużyć producent (od strony opłacalności transportowej czy też produkcyjnej).

Jeśli producent nie jest zainteresowany budowaniem własnej sieci dystrybucji lokalnej, jest skazany na dystrybutorów. Większym zagrożeniem dla dystrybutorów są sieci sprzedaży detalicznej, które, mając własne duże powierzchnie magazynowe, zwykle nie potrzebują pośrednictwa dystrybutorów i same sprowadzają towar od producenta.

Na rynku jest wiele ogólnopolskich firm dystrybucyjnych, które powstały w wyniku przejęcia firm lokalnych. Miały one własne sposoby na lokalną dystrybucję, które się sprawdzały. Czy jednak ogólnopolska skala działania nie wymaga, by przyjąć jednakowy system dystrybucyjny dla całej firmy? Jak poradzić sobie z tym problemem?

Generalnie nie ma dobrej recepty. Unifikacja procedur w ramach firmy jest z różnych względów konieczna (centralne planowanie i kontrola finansowa, świadczenie usług przez wyspecjalizowane komórki organizacyjne na rzecz całej firmy, ujęcie procesów firmy w zunifikowanym i zintegrowanym systemie informatycznym). Lecz klienci lokalni przywykli do pewnych form obsługi. Nowe, nawet jeśli są lepsze, niekoniecznie muszą być od razu zaakceptowane. Wymaga to dyplomacji i akceptowania rozwiązań pośrednich w okresie adaptacyjnym.

Panuje pogląd, że powinno się centralizować dystrybucję: jeden magazyn centralny, sprawny system transportowy, zintegrowany system informatyczny. Czy jednak zawsze ma to sens? Czy nie lepiej, żeby np. po Warszawie czy w rejonie Górnego Śląska towar rozwoziły mniejsze samochody? Wtedy jednak gdzieś trzeba ten towar przeładować z TIR-ów?

Organizacja dystrybucji na danym terenie jest pochodną struktury posiadanych klientów. Jeśli są to drobni klienci detaliczni, wówczas nie ma sensu organizować dla nich bezpośrednich dostaw z magazynu centralnego. Do obsługi tego rodzaju klientów potrzebne są centra dystrybucji lokalnej. Ich funkcjonowanie wymaga odpowiedzi na kilka pytań.

Pierwsze pytanie to, czy centra takie powinny być w strukturze firmy czy też ich rolę powinny pełnić lokalni partnerzy handlowi (hurtownie). Odpowiedź zależy od tego, jakich klientów firma chce obsługiwać i czy akceptuje mieszaną strukturę klientów (np. drobni odbiorcy detaliczni i duzi dystrybutorzy). Niektóre z firm, dążąc do ujednolicenia procedur dystrybucji, zorganizowane przez siebie centra dystrybucji lokalnej z czasem przekształcają w niezależne firmy, pozostawiając w ich gestii kontakty z klientami na danym terenie. Jest to korzystne nie tylko ze względu na system dystrybucji, ale także na poziom obsługi klientów, wynikający z dobrego rozeznania dystrybutora na danym rynku lokalnym.

Jeśli centra dystrybucji lokalnej pozostają w strukturze firmy, wówczas pojawia się pytanie, czy powinny gromadzić lokalne zapasy wyrobów gotowych, czy też służyć wyłącznie jako magazyny przeładunkowe.

Centra dystrybucji lokalnej gromadzące zapasy zapewniają wstępną dyslokację zapasów w rejony bliższe klientom końcowym. Dyslokacja jest bardzo pomocna w przypadku towarów szybko rotujących, których sprzedaż podlega dużym wahaniom sezonowym, gdyż daje pewien margines bezpieczeństwa na wypadek szybko rosnącego popytu.

Dyslokacja wymaga precyzyjnego planowania przerzutów z zakładów produkcyjnych i/lub magazynów centralnych do magazynów lokalnych. Na tym etapie trzeba rozstrzygnąć co lepsze: albo wysokie zapasy łączne (w magazynach centralnych i lokalnych), co podnosi koszty firmy, albo ryzyko wydłużenia czasu obsługi klienta, realizowanej kilkuetapowo (zamówienie klienta do magazynu lokalnego czy dostawy uzupełniającej zapas w magazynie lokalnym, dostawa do magazynu lokalnego lub do klienta).

W tym kontekście dostawy z magazynu centralnego z wykorzystaniem magazynów lokalnych jako przeładunkowych mają kilka zalet: mniejsze zapasy łączne, krótszy maksymalny czas realizacji każdego zamówienia. Wymagają jednak precyzyjnego planowania transportu i przeładunku.

--------------------------------------------------------------------------------

Pytania do naszych ekspertów prosimy przesyłać na adres: [email protected]

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200