Na pytania Czytelników odpowiada Andrzej Góralczyk, szef Instytutu Produktywności IDG Poland.

Jak mierzyć rzeczy tradycyjnie niemierzalne, np. jakość usług?

Ogólne wytyczne dotyczące zapewnienia pomiaru i oceny jakości zawarte są w normach ISO serii 9000. Zespół tych norm stosuje się zarówno do wyrobów, jak i usług. Chociaż certyfikacji podlega tylko zgodność z normami 9001-9004, zaleca się stosowanie normy uzupełniającej 9004-2 "Zarządzanie jakością i elementy systemu jakości" Część 2: "Wskazówki dla usług". Przy okazji warto także wspomnieć, że istnieje brytyjski program jakości dla systemu tworzenia oprogra- mowania, oparty na normie uzupełniającej ISO 9000-3 (nie mylić z 9003), noszącej tytuł "Wskazówki dla zastosowania ISO 9001 w opracowywaniu, dostarczaniu i utrzymaniu oprogramowania".

W 1994 r. normy ISO serii 9000 zmodyfikowano. Osobiście zachęcałbym firmy usługowe do korzystania ze starszej wersji, ponieważ nowa obliguje tylko do uwzględniania wymagań kupującego, a nie użytkownika, co - moim zdaniem - jest zmianą na gorsze z punktu widzenia biznesu.

W niektórych dziedzinach usług ważna jest sprawność operacyjna i w takich wypadkach wskaźniki operacyjne stanowią całkiem dobrą miarę jakości. Na przykład jakość usług call center można mierzyć łatwo, automatycznie. Jeden z ogólnych standardów przemysłowych stosowanych w tym celu określono nazwą Erlang. Służy on do mierzenia m.in. takich wskaźników, jak liczba rozmów w określonej jednostce czasu, przeciętna długość rozmowy czy procent klientów nie mogących się dodzwonić (sygnał zajętości).

Normalizacja odgrywa dużą rolę w ocenie jakości usług. Standardy określające, co to znaczy dobra usługa, są często określane przez stowarzyszenia biznesowe i profesjonalne w postaci kryteriów certyfikacji lub kodeksów etycznych. Szczególnie rozbudowane zespoły takich norm spotykamy w dziedzinie usług medycznych. W branży IT ogromny wysiłek poświęca się standardom jakości usług internetowych, zwłaszcza udostępnianiu Internetu.

Jednak najbardziej charakterystyczne w biznesie usługowym jest to, że sukces w nim zależy w dużym stopniu od jakości kontaktu z klientem. Toteż od kilku lat obserwujemy rosnące zainteresowanie narzędziem szczególnie przydatnym w ocenie usług informacyjnych. Ma ono nazwę SERVQUAL i zostało opracowane jeszcze w latach 1984-1988. Początkowo nie znalazło uznania ani wśród naukowców, ani w biznesie. Naukowcy zarzucali mu m.in. słabe podstawy teoretyczne oraz rzekome wady natury formalnej i statystycznej, a biznes błądził w ślepych uliczkach dawnego reengineeringu i schematycznie traktowanego "zadowolenia klienta" eksponowanego przez Total Quality Management (TQM - Zarządzanie przez Jakość Totalną). Jednak w ostatnich latach SERVQUAL przeszedł wiele prób ogniowych głównie w usługach bibliotecznych i finansowych, a obecnie z całego świata nieustannie napływają doniesienia o kolejnych zastosowaniach i jego wysokiej lub bardzo wysokiej przydatności. Przybywa doświadczeń w adaptowaniu narzędzia do konkretnych warunków, dojrzewa metodologia stosowania go. W naszym instytucie mamy pokaźny i szybko rosnący zbiór raportów na ten temat. Odnotowujemy także pierwsze zastosowania tego narzędzia w Polsce.

W praktyce małych i średnich firm najlepiej sprawdzają się dwa podejścia do pomiaru jakości usług. Trudniejsze, lecz bardziej trafne, polega na zbadaniu, które atrybuty usługi - techniczne i "kontaktowe" - decydują o sukcesie biznesowym. Atrybuty te jednak niełatwo odkryć i określić, trzeba bardzo dokładnie i głęboko przemyśleć strategię i misję firmy oraz informacje zwrotne od klientów. Uproszczone, lecz mniej trafne, podejście wymaga jedynie zbadania, dlaczego niektórzy klienci odchodzą od firmy. Następne działania są oczywiste: trzeba opracować kwestionariusz dla klientów oraz - w razie potrzeby - proste narzędzia do pomiaru jakości pracy własnego personelu (np. listy kontrolne) i w ustalonych odstępach czasu monitorować jakość za pomocą tych narzędzi.

W jaki sposób można zmierzyć satysfakcję lub lojalność klientów?

Ostrzegam: nie schodźmy na manowce myślenia o satysfakcji klienta rozumianej dosłownie jako "zadowolenie klienta". Myślę, że twórcy TQM, upraszczając to pojęcie, zupełnie zignorowali praktykę biznesową. A praktyka wskazywała wyraźnie, że na rynku profesjonalnym, nazywanym dzisiaj B2B, zadowolenie klienta jest pojęciem chybionym, ponieważ liczą się na nim korzyści klienta, natomiast w zastosowaniu do rynku konsumpcyjnego jest to pojęcie i podejście zbyt wąskie i również nie dotyka sedna komercyjnego sukcesu. Wielu profesjonalistów mówiło o tym od lat, ale dopiero niedawno stwierdzenie, iż satysfakcja klienta nie gwarantuje sukcesu biznesowego, rozpowszechniło się na tyle, że brzmi już prawie jak komunał.

Lojalność klienta jest natomiast ważnym wynikiem biznesowym, warto o nią zabiegać. Pomiarowi podlegają wskaźniki mówiące o tym, jaki procent klientów ponawia transakcje z nami. W anglojęzycznej literaturze dotyczącej CRM (Zarządzanie Relacjami z Klientem) nazywa się je wskaźnikami retencji klientów.

Dokładny pomiar retencji jest możliwy, pod warunkiem że indywidualni klienci są identyfikowalni, można każdemu z nich przypisać np. indywidualny numer, nazwę albo - jak w sklepach internetowych - login z hasłem. Jeśli prowadzimy w bazie danych rejestr transakcji z klientami, to pierwszym krokiem do opracowania właściwych wskaźników będzie zadanie pytania o częstotliwość transakcji (zakupów, odwiedzin strony internetowej itp.). W ogólnym przypadku otrzymamy odpowiedź, że są klienci dokonujący transakcji bardzo często i możemy przypuszczać, że po prostu tak im wygodnie. Inni dokonują transakcji raz albo bardzo rzadko. Przeważnie pomiędzy tymi dwiema grupami znajdują się klienci, których możemy nazwać lojalnymi, a transakcje z nimi odbywają się co pewien średni czas, np. 3 tygodnie. Przemnóżmy ów czas przez 3, a otrzymamy okres analizy retencji. W naszym przykładzie będą to 2 miesiące. Zapytajmy teraz, ilu klientów mieliśmy w ciągu np. pierwszych dwóch miesięcy roku. Następnie: ilu przybyło w tym okresie, a ilu dawniej lojalnych ubyło? Musimy także określić, że "dawniej lojalny" to taki, który np. w ubiegłym okresie dokonał transakcji co najmniej 2 razy.

Zadajmy te same pytania, ale w odniesieniu do kolejnych okresów: drugiego i trzeciego miesiąca, następnie trzeciego i czwartego itd. Gdy już nabierzemy wprawy, spróbujmy zdefiniować klienta powracającego i pytać, ilu powróciło w kolejnych okresach.

Formułowanie powyższych pytań wymaga dość dobrej znajomości języka "obsługującego" naszą bazę danych, np. SQL. Przypuszczam jednak, że aplikacje do Zarządzania Relacjami z Klientem umożliwiają prowadzenie opisanych analiz bez potrzeby uczenia się języka zapytań.

Opisane analizy to pierwszy krok w badaniu retencji klientów. Sprawdziłem, że już przy 50, 60 "stałych" klientach i przeciętnie 50, 60 "okresowych" można otrzymać wykresy z dość gładko wznoszących się i opadających krzywych, łącząc punkty odpowiadające wynikom kolejnych pomiarów. Po skojarzeniu przebiegu krzywych z takimi faktami, jak sezonowość, kampanie promocyjne własne i konkurentów, zmiany w sposobie obsługi klientów itd. będziemy już wiedzieli, jak prowadzić analizy szczegółowe i jakie dodatkowe wskaźniki będą najbardziej przydatne w konkretnych warunkach naszego biznesu. Opanowana w ten sposób sztuka pomiaru retencji wyposaża nas w potężne narzędzie do badania skutków wszelkich zmian, jakie wprowadzamy w dziedzinie obsługi klientów oraz marketingu i sprzedaży.

Od jakich parametrów jakości usług zależy lojalność klienta?

Lojalność klienta zależy przede wszystkim od specyficznych dla danego segmentu rynku czynników napędzających, tzw. driverów. Na ogół odkrycie driverów dla określonej branży i konkretnej grupy klientów nie jest łatwe. Trzeba szczegółowo i krytycznie odpowiedzieć na pytanie: Czym w naszej branży zdobywa się zaufanie klienta?

Przykładowo, w pewnym segmencie rynku budowlanego dla klientów ważne jest, aby dostawca stosował najwyższej jakości, najsolidniejsze materiały. Driverem jest w tym przypadku gwarancja, że do budowy czy remontu zostaną użyte najsolidniejsze materiały.

Na rynku usług dla przedsiębiorstw liczą się przede wszystkim korzyści klienta. Firma remontowa zabiegająca o lojalność klientów może zdobyć ich zaufanie, proponując plany obsługi prewencyjnej zamiast części własnych usług, w trosce o koszty utrzymania ruchu ponoszone przez klienta. Jest to filozofia odwrotna do nakłaniania klienta do zakupu jak największej ilości usług. Driverem jest w opisanym przypadku gwarancja proponowania klientowi zawsze optymalnych ekonomicznie planów obsługi, niezależnie od własnego bieżą- cego interesu.

Od kilkunastu lat na rynku inwestycyjno-zaopatrzeniowym wzrasta znacze- nie dostarczania "rozwiązań, a nie przedmiotów". Driverem jest tu zdolność dostawcy do dostarczania projektów "pod klucz", często łącznie z opracowaniami inżynierskimi.

Na rynku B2B driverami są często czynniki związane z właściwościami produktu. Na rynku konsumpcyjnym natomiast cechy produktu odgrywają na ogół nikłą rolę w zjednywaniu lojalności klientów.

Bardzo często spotykanym driverem na rynku konsumpcyjnym jest uczciwość oferty, czyli zgodność rzeczywiście realizowanej jakości z jakością zapowiedzianą w ofercie. Na przykład na rynku dóbr luksusowych klient może otrzymać namiastkę zamiast oryginału, ale jego zaufanie do dostawcy nie zmaleje, a nawet wzrośnie, jeśli dostanie sygnał, że tak właśnie się stanie.

Ostatnio duże zainteresowanie wzbudza zagadnienie budowania lojalności klientów na rynku detalicznym, ponieważ okazało się, że zdecydowana większość dotychczasowych tzw. programów lojalnościowych nie przyniosła sukcesu, a nawet spowodowała skutki odwrotne do zamierzonych. Prowadzi się więc szeroko zakrojone badania w celu znale- zienia rzeczywistych driverów w handlu detalicznym. Wyniki tych prac wskazują, że jakość relacji z klientami, zwłaszcza nastawienie i sposób ich traktowania przez personel sprzedawcy odgrywają kluczową rolę. Jakość tych osobistych relacji jest wyznaczona przez uwagę poświęcaną przez personel potrzebom klienta, uczciwość i rzetelność (wypełnianie obietnic), indywidualne trakto- wanie klienta, dostępność personelu dla klienta. Oprócz "miękkich" czynników, doniosłą rolę odgrywa dokładna infor-macja o produkcie, uczciwość reklamy, niezawodność (np. dostępność ofero- wanych produktów) i optymalny wybór produktów.

Dla obu rynków: B2B i B2C charakterystyczne jest to, że cena odgrywa niewielką rolę w utrzymywaniu lojalności klientów, jeśli spełnione są warunki opisane za pomocą driverów.

Jeśli jednak nie znamy driverów naszego biznesu, wnioski z powyższych i podobnych badań można przełożyć na język jakości i stwierdzić, że parametry "twarde" i operacyjne jakości usług odgrywają zróżnicowaną rolę w utrzymywaniu lojalności klientów, zależnie od specyfiki branży, natomiast parametry "miękkie" prawie zawsze odgrywają rolę kluczową.

Przykładem parametru twardego jest znany z narzędzia SERVQUAL (patrz pytanie pierwsze) "wygląd urządzeń i wyposażenia do świadczenia usług". W dziedzinie usług medycznych jest on tak samo ważny, jak parametry miękkie, ponieważ gdy chodzi o zdrowie, wszystko jest ważne. Natomiast w usługach bankowych wygląd wyposażenia odgrywa niewielką rolę w postrzeganiu jakości przez klienta.

Miękkie parametry jakości usług, mające wpływ na lojalność klienta, moż- na sprowadzić do trzech prawie uniwersalnych "wymiarów" działania ludzi dostawcy:

zaangażowania całej załogi na rzecz jakości dla klienta (dawniej nazywało się to customer focus, czyli koncentracja na potrzebach klienta);

przyjazności i niezawodności procesu "produkcji" usług dla klientów wewnętrznych (niezawodność wzajemna pracowników) i zewnętrznych;

właściwego sposobu kontaktowania się i rozmowy z klientem, dobrego i uważnego traktowania klienta.

Lecz największy wysiłek i zaangażowanie pójdą na marne, jeśli zabraknie uczciwości.