Z pomysłem wdrożenia systemu, który wspomógłby pracę działu marketingu, kierownictwo Wella Polska nosiło się od dawna. Jednak od pomysłu do realizacji upłynęły prawie 2 lata.

Wydaje się oczywiste, że wdrożenie systemu wspomagającego zarządzanie relacjami z klientem (CRM) oznacza wzrost sprzedaży. Czasem jednak okazuje się przede wszystkim orężem pozwalającym na utrzymanie pozycji firmy, w momencie niekorzystnej sytuacji na rynku. Realizatorów projektu wdrożenia systemu EBI spotkało jeszcze kilka niespodzianek. Zaskoczeniem dla pracowników działu informatyki była szybkość, z jaką przedstawiciele handlowi, często nie mający bogatych doświadczeń w pracy z komputerami, zaakceptowali rozwiązanie oparte na komputerach kieszonkowych. Podobnie jak skala trudności związanych z integracją systemu EBI z innymi aplikacjami używanymi w polskim oddziale Welli. Niespodzianką okazał się również fakt, że ich koszt jest tak naprawdę porównywalny z ceną tańszych modeli notebooków.

Komputery - tak, ale tylko kieszonkowe

Pomysł stworzenia systemu wspomagającego zarządzanie relacjami z klientem pojawił się w Welli na początku 1998 r., zaraz po wdrożeniu w firmie systemu SAP. Na początku brano nawet pod uwagę możliwość udostępnienia pracownikom terenowym dostępu bezpośrednio do SAP. W ten sposób przedstawiciele handlowi mieliby wgląd w dane na temat aktualnej listy towarów i ich cen. Niestety, nie mieliby możliwości wprowadzenia wielu danych związanych np. z ekspozycją towarów w sklepie, na których zależało pracownikom marketingu z Welli. Oczywiście stworzenie takich funkcji w SAP było możliwe, jednak wymagałoby dużych nakładów finansowych - tym bardziej że każda akcja promocyjna wiązałaby się z dokonywaniem coraz to nowych, kosztownych prze-róbek. Oczywiście z dzisiejszej perspektywy najwygodniejszym rozwiązaniem byłby zakup modułu SAP CRM, jednak przed 3 laty o planach niemieckiej firmy dotyczących oprogramowania wspomagającego działalność sprzedawców i marketingu wiadomo było niewiele.

Dla kierownictwa coraz bardziej jasny stawał się fakt, iż do wsparcia działań marketingowych potrzebne jest oddzielne rozwiązanie, zintegrowane z systemem ERP. Co więcej, kierownictwo skłaniało się ku koncepcji oparcia CRM na komputerach przenośnych. Decyzja ta wydawała się ryzykowna. W zawodzie przedstawiciela handlowego pracuje wiele osób, które często nie miały kontaktu nawet ze zwykłym PC. Ponadto systemy, w które były wyposażone tego typu komputery, uchodziły za dość niestabilne. Uznano jednak, że ryzyko jest znacznie mniejsze niż korzyści, jakie może odnieść firma, decydując się na komputery kieszonkowe. Po pierwsze, były one znacznie poręczniejsze w transporcie. Po drugie, umożliwiały przedstawicielom handlowym wprowadzanie danych bezpośrednio podczas odwiedzin w sklepie.

Wcześniej wszelkie informacje dotyczące wielkości zamówienia czy formy realizacji płatności były wieczorami wpisywane na papierowych formularzach i wysyłane faksem do centrali. Przy tym przyjęty wówczas model praktycznie uniemożliwiał zbieranie przez przedstawicieli handlowych tzw. miękkich danych marketingowych, jak ocena ekspozycji produktów czy informacje o dystrybucji produktów konkurencyjnych firm. Sprzyjał powstawaniu pomyłek, a co najważniejsze był bardzo pracochłonny, co odbijało się na jakości danych. Pracownicy, którzy po całym dniu pracy musieli jeszcze pieczołowicie wypełniać stosowne druki, często nie zwracali uwagi na szczegóły, tak istotne z punktu widzenia marketingu. Zresztą zastosowanie handheldów miało także inne zalety: podnosiło prestiż firmy i eliminowało problem nielegalnego oprogramowania - handlowcom nie wydano nawet gniazd umożliwiają-cych integrację komputerów przenośnych z PC.

Jaki CRM?

Rezygnując z firm oferujących systemy, które nie były przystosowane do pracy na małych komputerach, rozwiązań nie sprawdzonych, a także takich, które nie mają polskich przedsta- wicielstw, w polu widzenia zostały dwie firmy: ComputerLand i Anica Systems SA. ComputerLand nie miał jeszcze gotowego systemu, lecz obiecy- wał przygotować go w planowanym terminie. W tej sytuacji wybór zespo- łu z Welli padł na system EBI spółki Anica Systems SA, wdrożony już w Lubelskiej Fabryce Makaronów Lubella. I choć miał trochę inny zakres funkcjonalny, po przeróbkach okazał się użyteczny.

Najważniejszym problemem, przed jakim stanęli realizatorzy projektu, była integracja EBI z SAP. Obie strony chciały uniknąć ingerencji w system zintegrowany. Dlatego też zdecydo- wano, że CRM będzie oparty na oddzielnej bazie, korzystającej z danych zapisanych w bazie systemu zintegrowanego, a także innych systemów pomocniczych. Mimo iż SAP wdrożony w Welli korzystał z bazy Oracle'a, zdecydowano się na zakup bazy Sybase. Zaważyły tu względy ekonomiczne, a także fakt, iż Sybase posiadał już w tym czasie oprogramowanie klienckie w wersji dla komputerów kieszonkowych.

Do przesyłania danych wykorzystano specjalne tablice przejściowe stworzone w Oracle'u, z których CRM czerpał aktualizowane raz dziennie dane na temat sprzedaży - listę klientów i dostępnych towarów, cenniki i rabaty przysługujące poszczególnym klientom. Za pośrednictwem tych tabel, a także systemu Lotus Enterprise Integrator dane trafiają do bazy Sybase, gdzie są dodatkowo wzbogacane w dane dotyczące towarów "nieaktywnych" (czyli z różnych względów czasowo nie kierowanych do dystrybucji) czy np. akcji promocyjnych. Te ostatnie są konstruowane za pomocą oddzielnej aplikacji opartej na Lotus Domino, zintegrowanej z bazą. Aplikacja ta zawiera również wiele dodatkowych funkcji służących do kontroli pracy przedstawicieli handlowych. Z bazy Sybase wszystkie konieczne dane trafiają do komputerów przenośnych HP Jornada, używanych przez terenowych pracowników firmy, którzy są zobowiązani do codziennej replikacji danych. Ponownie do bazy Sybase trafiają dane na temat zamówień, inkasa (tj. dotyczące tego, za które z faktur uregulowano już płatności, a które pozostają nie zapłacone), a także różnego rodzaju dane o ekspozycji towaru oraz sąsiadujących z nim produktach. Większość informacji, poza danymi marketingowymi czy dotyczącymi np. przebytej trasy, trafia z powrotem do bazy Oracle'a, za pośrednictwem podobnych struktur przejściowych. Stamtąd ekstranetem są przesyłane do operatora logistycznego, obsługującego Wellę.

Skomplikowany model wymiany danych pomiędzy systemami wymagał odrębnego określenia odpowiedzialności za ewentualne błędy powstałe w trakcie tego procesu. Po dokładnym uzgodnieniu postaci struktur przejściowych ustalono, że za tzw. napełnianie struktur danymi z SAP do EBI będzie odpowiadać Wella, zaś za dane z EBI do SAP - firma Anica. Jednocześnie Wella zajmie się przetworzeniem danych napływających z EBI do struktur przejściowych dla SAP, zaś Anica będzie przetwarzać dane trafiające do struktur przejściowych z SAP dla EBI.

Handheldy - zło konieczne

Integracja poszczególnych elementów systemu zakończyła się pomyślnie. Oczywiście w trakcie wdrożenia po- jawiły się problemy, dotyczące chociażby usuwania danych. Skasowane w systemie SAP powodowały zamieszanie w bazie, z której korzystał EBI. Były też problemy z komputerami kieszonkowymi. Zawieszały się, a przeszukanie bazy towarów trwało nawet 10 minut. Optymalizacja systemu pozwoliła jednak na usunięcie problemów. Niestety, pozostał podstawowy - koszty rozwiązania. Z ponad 70 komputerów Jornada przez pół roku różnym uszkodzeniom uległa już znaczna ich część. W przypadku tego typu komputerów praktycznie większość awarii oznacza konieczność zakupu nowego sprzętu. A jeden kosztuje prawie tyle, co tani notebook, łatwiejszy w użyciu i naprawie.

Obecnie system funkcjonuje bez zarzutu, a to dzięki przekazaniu jego obsługi całkowicie w outsourcing. Decyzja o outsourcingu lansowana przez kierownictwo polskiego oddziału koncernu na początku napotkała sprzeciw działu IT, który obawiał się wysokich kosztów takiego modelu obsługi. Jednak okazał się on znacznie niższy od planowanego. Ponadto oddanie systemu w outsourcing uwolniło informatyków z Welli od wszelkich problemów związanych chociażby z niską przepustowością łączy telekomunikacyjnych (warszawska centrala Welli mieści się w starym pałacyku, w rejonie o słabej infrastrukturze telekomunikacyjnej).

Skorzystać z bogactwa danych

Jednym z głównych celów, jakie stały za decyzją o zakupie CRM, była chęć zebrania dodatkowych informacji marketingowych, które pozwoliłyby Welli na stworzenie bardziej elastycznej polityki promocyjno-cenowej. Na razie nie udało się tego w pełni osiągnąć. Zabrakło narzędzi do analizy danych, zbieranych za pośrednictwem nowe- go systemu. Przed jego wdrożeniem wszelkie informacje marketingowe były analizowane za pośrednictwem Lotus Domino. Jednak spodziewany gwałtowny wzrost ich ilości sprawi, że konieczny będzie zakup nowego narzędzia. Toteż Wella rozważa zakup hurtowni danych, która pozwoliłaby na dokładną wielowymiarową analizę danych zbieranych i przechowywanych w CRM. Najprawdopodobniej wstępne prace rozpoczną się jeszcze w pierwszej połowie br.